Также для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы[80]. К переменному материальному стимулированию относится выплата различных вознаграждений (например, по результатам выполнения работы) и надбавок (например, выплаты за квалификацию или стаж, за качественное выполнения задания, см. Приложение А).
Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли организации). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений[81].
В ходе выполнения проекта по разработке модели мотивации и по итогам его претворение в жизнь, руководство организации сможет принять следующие управленческие решения:
- настроить действующую структуру окладов (тарифную сетку) с учетом ценности рабочих мест (должностей) для предприятия, а также с учетом требований рынка;
- увязать результаты труда подразделений и сотрудников с размерами материального вознаграждения за счет выделения ключевых показателей эффективности деятельности и совершенствования правил расчета различных премий;
- повысить привлекательность труда и корпоративную лояльность за счет разработки структуры и содержания социального пакета для различных категорий сотрудников в зависимости от их ценности для организации[82].
Правильно разработанная и организованная система трудовой мотивации сотрудников на предприятии ведет к:
1. увеличению оборота и прибыли предприятия;
2. улучшению качества выпускаемой продукции (на производственных предприятиях);
3. более творческому подходу и активности при внедрении инноваций;
4. повышенному престижу предприятия, к притоку сотрудников, стремящихся получить работу на данном предприятии;
5. повышению работоспособности персонала;
6. большей сплоченности и солидарности в коллективе предприятия;
7. уменьшению текучести кадров;
8. улучшению репутации предприятия[83].
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни[84]. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности трудового коллектива на благо процветания предприятия и общества в целом.
1.3. Передовой зарубежный опыт разработки и реализации моделей мотивации труда персонала
В зарубежной и отечественной литературе по менеджменту применяется понятие «национальный стиль управления». Национальный стиль обусловлен условиями развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями, стереотипами, привычками. Исследование национальных стилейуправления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами[85].
1. Изучение стиля управления в других странах способствует лучшему пониманию своего национального стиля, его достоинств и недостатков. Другой стиль управления – это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенствовать его, нужно уметь сравнивать, сопоставлять стили между собой.
2. Каждый национальный стиль – это не только определенная система духовных норм и ценностей, но и система принципов, форм и методов управления, деятельности руководителей. Изучать национальный стиль руководства – значит осваивать неповторимый организационно-управленческий опыт, перенимать то ценное и полезное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.
И на основе изучения практики управления в разных странах зарубежными специалистами определены и раскрыты черты ряда национальных стилей – американского, английского, японского и других. Однако следует учитывать, что чистого заимствования стилей управления на национальном уровне полностью не происходит и вряд ли может происходить в силу экономического, социального, социально-психологического, организационного и психологического своеобразия управления в каждой стране[86].
Черты национальных стилей управления и образцовых руководителей представляют не только теоретический, но и практический интерес. Их изучение дает возможность понять:
- какие черты, и каким образом влияют на достижение необходимых результатов в управлении трудовым коллективом;
- как они трансформируются в используемых организацией нормах и методах управления;
- что нового появляется, и появилось в сфере управления персоналом и чем это вызвано.
Реальную ценность в любом национальном стиле управления представляет практический опыт решения социально-экономических и научно-технических задач, находящих выражение в достижение высоких результатов. Поэтому регулярное изучение зарубежного опыта управления и руководства выступает как одно их необходимых направлений совершенствования «своего» управления и помогает отчасти перенести отдельные элементы различных стилей управления для создания своего индивидуального профессионального руководства.
Мотивация сотрудников всегда является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя организаций. Что движет людьми, пришедшими на предприятие? Какие цели – личные или профессиональные они преследуют? Чем можно их заинтересовать?[87]
Организация может предоставлять достойную заработную плату, солидный социальный пакет и привилегии, прилагающиеся к должности (мобильные телефоны, личный секретарь, служебная машина и т.д.). Но все успешные организации и предприятия стремятся проявлять о своих работниках подобную заботу, а высококлассный профессионал, редкий специалист или успешный сотрудник с большим опытом и в период кризиса без работы не остается. Его могут переманить конкуренты или более успешные организации[88].
Однако, кроме материальных интересов, профессиональными людьми всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят сознательно строить свою карьеру, заниматься любимым делом, получать реальные результаты от своей деятельности, получать новые знания, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в социальной и профессиональной среде.
Нередко, проводя в организации оценку персонала, руководство интересуется именно индивидуальной мотивацией сотрудников. В итоге требуется выявить стремления работника и его пожелания, и их соответствие реальному потенциалу. Грамотные руководители могут использовать эти сведения для того, чтобы сделать карьерное продвижение человека сильным мотивирующим фактором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения по службе, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если конечно материальный стимул не является для него единственно значимым). Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение к интересам и ценностям каждого значимого для организации человека, помогает создать сплоченную команду, которая будет продуктивно работать, и достигать как своих персональных, так и целей организации[89].
В области мотивации работников на зарубежных предприятиях и фирмах накоплен огромный опыт, но вопросы вознаграждения - это внутреннее дело каждой организации[90]. Эффективность системы стимулирования труда зависит от экономических, организационных и морально-психологических стимулов, применяемых на различных предприятиях.
Интересна поощрительная система на концерне «Фольксваген», где рабочим предоставляются многие льготы. Так, ежегодно сотрудникам концерна продают около ста тысяч автомобилей по цене себестоимости, которые можно продать не раньше, чем через год. У работников концерна, как правило, новые автомобили, несмотря на то, что в Фольсбурге самый крупный в мире автомобильный базар подержанных автомобилей. Администрация концерна заинтересована в своих работниках и поддерживает тех, кто стремится иметь свой собственный дом. Им выдают кредит из заводской казны на более выгодных условиях, чем это делают банки[91].