Разработка модели мотивации труда на Муниципальном унитарном предприятии Тепловые сети (стр. 7 из 25)

Активность

человека Спад активности и спад

результатов работы

Оптимальный диапазон активности

Рост активности и рост

результатов труда

Результат работы

Рис. 1.2.3. Соотношение активности человека и результата работы

Из рисунка 1.2.3. видно, что сначала, по мере роста активности, результаты труда повышаются. Позже, в определенном диапазоне активности, результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, в этот период достигаются лучшие результаты. После того, как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, результаты работы начинают ухудшаться[61].

Такая зависимость характерна для любого предприятия. Поэтому руководителям на предприятиях следует добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. В мотивационном процессе деньги решают не все, но от них многое зависит. На основе разработанного универсального конструктора материальной мотивации персонала, основанной на практике лучших предприятий, можно разработать персональную для конкретной организации модель мотивации работников (см. приложение А).

Систему компенсаций невозможно уложить в жесткие рамки стандартов: сколько предприятий, столько и подходов к политике вознаграждений. Однако всегда есть базовые, стержневые принципы, которые помогают сделать эту процедуру прозрачной, понятной всем сотрудникам и легко адаптируемой к изменяющимся задачам организации. В приведенной базовой модели связаны наиболее типичные виды выплат сотрудникам, увязанные с направлениями (целями и задачами) компании, в которой использованы:

- Базовые выплаты (чаще всего оклады);

- Дополнительные выплаты за высокие производительные результаты;

- Премии за качественное исполнение должностных обязанностей;

- Премии за достижение финансовых результатов;

- Выплаты за достижение целевых показателей;

- Выплаты за личную эффективность;

- Доплаты за условия труда;

- Поощрительные выплаты за лояльность[62].

Гарантию стабильности обеспечивает постоянная часть доходов – для большинства сотрудников это оклад. Вопрос о премиях, выплатах за личную эффективность и других дополнительных выплатах решается в зависимости от личного или коллективного вклада в достижение целей организации. Исключения редки: иногда Трудовой кодекс прямо обязывает работодателей выплачивать те или иные компенсации и льготы, например, за вредные условия труда, работу в выходные дни или переработки[63].

Только таким образом можно в реальности улучшить мотивацию персонала, используя не только активность, но и направленность.

Вместе с тем создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действительные стимулы мотивации изменяются в зависимости от особенностей работников, поставленных перед ними задач и определенного времени.

Немаловажное значение, а порой и главное для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работников с учетом их индивидуальных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Однако выявление оснований действий и поступков человека – дело непростое, связанное как с объективными, так и с субъективными трудностями. Ведь часто такое выявление означает «залезание в душу», что по многим причинам бывает для субъекта нежелательным[64].

Личность человека многогранна, и во взаимодействии с организацией он выступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Но, в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения (например, выполнение профессионалом своих обязанностей). Совершенно ясно, зачем он пришел на предприятие, почему он делает именно эту работу, а не другую. Для этого вполне собрать о нем некоторые сведения, узнать его социальную роль. Однако такой анализ не достаточен для понимания душевного мира человека, его мотивационной сферы (чего хочет достичь, ради чего), а главное – не дает прогноза его поведения в других ситуациях. Изучение же психического склада помогает получить ответы на следующие вопросы:

- какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить, удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения – наибольшие огорчения, чего не любит, пытается избежать);

- какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;

- какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное поведение;

- какие свойства личности, установки оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

- способен ли человек на самомотивацию, или необходимо вмешательство со стороны;

- что сильнее влияет на мотивацию – имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

- какова направленность личности[65].

Психологами разработано несколько подходов к изучению мотивации и мотивов трудовой деятельности человека: эксперимент, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование, анализ результатов деятельности и т.п.[66]

На основании проведенных исследований необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса в соответствии с целями организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действий. Поэтому, еще раз подчеркиваю, что для конечного успеха осуществления мотивации персонала большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия, на котором он осуществляет свою трудовую деятельность.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации (модели мотивации труда работников), повышения эффективности труда.

Под моделью мотивации труда работников подразумевается совокупность методов и приемов целенаправленного воздействия на работников со стороны управления организацией, преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельности и социально-психологических условий, побуждающих их перестраиваться на определенное поведение в процессе труда для достижения целей организации, основанных на необходимости удовлетворения личных потребностей сотрудников[67].

Участие человека в хозяйственной деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческих способностях, образовании, профессионализме. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время, как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, умений, необходимых предприятиям и организациям[68].

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями и задачами предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В процессе осуществления трудовой деятельности любого предприятия или организации присутствует фактор взаимодействия руководителя с коллективом работников, который прямо или косвенно связан с трудовой мотивацией.

В то же время, при управлении персоналом, руководитель должен исходить из принципа «уважение личности», и на основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистическую обстановку на рабочих местах для раскрытия способностей персонала и проявления неограниченных возможностей по развитию предприятия и личности. Руководитель должен уметь пользоваться всеми методами и способами трудовой мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации[69].

Разработка модели мотивации — одно из наиболее важных стратегических направлений руководства организаций и предприятий. С одной стороны, такая модель должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной.

Поэтому, выделяют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1) стимул и наказание: люди работают за вознаграждение (поощрение). Под поощрением здесь понимается любое вознаграждение, предлагаемое сотруднику дополнительно – за определенные характеристики его деятельности, которые требуются руководителю (например, высокая ответственность, усердная работа и т.д.)[70]. Несколько слов следует сказать о наказании, которое тоже относится к инструментам воздействия на трудовую активность сотрудника.