Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс.
Ежедневно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. Подобная практика позволяет кадровой службе выяснить, с какими менеджерами люди не хотят работать.
Успехи «Сони» во многом связаны с тем, что управляющие компанией обладают способностью к сотрудничеству и уважают мнение разных людей.
В фирме работники постоянно стремятся вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. Фирма выплачивает премии не только тем, чьи предложения приняты, но и тем, предложения которых отвергли - думайте дальше. Только размеры выплат в этом случае меньше, но все же дают стимулирующий эффект.
Если в компании встречается брак, то не ищут виновного, а ищут причину, а если подвергнуть наказанию виновного в браке, то он может потерять мотивацию на всю оставшуюся жизнь, но если же рабочий будет знать, что допустил ошибку - это больше не повторится[125].
И еще один важный аспект работы «Сони»: если предприятие попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим.
В японской фирме «Хитачи» свои особенности и подходы к трудовой мотивационной системе. Каждый работник фирмы имеет на руках документ, подготовленный руководством, который называется «Главные принципы» Хитачи». Основным в этом документе являются три положения: «искренность, дух оптимизма и гармония». Этот документ носит нормативный характер и свидетельствует о том, каким образом японцы относятся к своей работе в фирме. В частности, в документе сказано, что даже если на минуту прекращена работа – это позор для фирмы[126].
Гармония объединяет администрацию и рабочих, способствуя тому, что каждый имеет право свободно выражать свои взгляды, но как только решение принято, то оно незамедлительно и с особой тщательностью всеми выполняется.
Размер выходного пособия уходящему на пенсию зависит от разряда и от трудового стажа в «Хитачи». Пенсионеры не порывают с фирмой, они остаются членами клубов и являются участниками корпорационных праздничных мероприятий. Обычно к 45 годам работники «Хитачи» в состоянии приобрести свой дом, для этого предприятие предоставляет долгосрочные ссуды, исходя из 3-4 % годовых.
Затраты «Хитачи» на развитие социальной инфраструктуры для своего персонала (Например, спортивные площадки, тренировочные залы, бассейны, медицинское обслуживание и т.п.) составляют до 9 % от общих расходов предприятия.
Таким образом, анализируя передовой зарубежный опыт разработки и внедрения различных систем мотивации труда, можно сказать, что необходимо значительное внимание уделять достигнутым положительным результатам в мотивационной деятельности в различных странах. Зарубежная практика показывает, что к настоящему времени все страны с развитой рыночной экономикой выработали свои адекватные мотивационные модели вознаграждения работников за их труд, который и создает реальное процветание той или иной страны. Сравнительный анализ японского и американского подходов к труду представлен в Приложении В. Сравнение этих подходов позволяет сделать определенные выводы:
1. Всех деловых людей объединяет одно качество – умение работать самоотверженно, с огромной самоотдачей. В работе они находят смысл жизни, этические ценности, эстетическое наслаждение, азарт самоутверждения.
2. При различных подходах к организации в Японии и Америке деловых людей Запада и Востока объединяет еще одно качество – умение бороться и добиваться поставленной цели, то есть мировой бизнес – это состязание людей в интеллекте, деловой хватке, энергии, выносливости, трудоспособности.
3. Для духовно и экономически процветающей нации становится невыгодным строить деловую сферу на основе обмана, безответственности, стяжательства.
4. Общая характерная особенность людей большого бизнеса – отказ от богатства как главной и единственной цели своей деловой активности. Бизнесмены в своей работе ищут и находят то, что, по их мнению, выше денег: служение своему делу, стремление к высокому качеству в работе, преданность организации, стремление к признанию со стороны окружающих, потребность оставить после себя «след на земле», состояться как личности[127].
Таким образом, зарубежный опыт показывает, что если в организации будет разработана соответствующая и приемлемая модель мотивации, то и организация будет преуспевающей и престижной для работы трудового коллектива.
Было бы неразумно и нереалистично надеяться на то, что Россия с ее еще пока богатым потенциалом – человеческими ресурсами (а в настоящее время наблюдается тенденция роста высококвалифицированных специалистов), сможет преодолеть кризисы, если незамедлительно не будут приняты меры по ликвидации задолженностей по выплате заработной платы и по созданию надежных работающих систем социальной защищенности и достойного вознаграждения работников как в бюджетной сфере, так и частном секторе, а также пока не будет разработаны на данных предприятиях действенные модели мотивации труда работников.
Те организации, которые сталкиваются с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, должны уделять значительное внимание передовым методам мотивации персонала. Тем более что всё большее количество руководителей на отечественных предприятиях осознают, что без определенной системы как экономической, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, так и морально - психологической заинтересованности работников, мы не сможем выжить в современных условиях, добиться видимых результатов.
Выводы к первой главе
В изложенной главе были рассмотрены различные теории мотивации, направления, способные дать теоретическую основу для понимания трудового поведения человека. Среди этих теорий одни делают упор на мотивах и стимулах поведения людей, другие затрагивают сам процесс мотивации. Но ни одна из настоящих теорий не может точно дать объяснение, что именно может служить источником мотивации, и одновременно показать лежащие в ее основе механизмы.
В данной главе, посвященной теоретическим основам мотивации труда персонала, я не ставила своей целью дать определенную методику стимулирования, а напротив, хотела показать различные используемые в управлении подходы. Именно на основе сопоставления этих разнообразных подходов можно осуществлять мотивационную политику, направленную на то, чтобы при помощи усилий сотрудников достигнуть целей организации.
Денежное вознаграждение – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников за их достижения в организации, но оценки размеров вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений (выдающиеся представители – А. Маслоу, Э. Мэйо и др.) утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники научного управления (выдающиеся представители – Ф. Тейлор, А. Файоль и др.) считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации[128].
Теоретически в организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая заработную плату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно, то, насколько эффективно он работал.
В настоящее время хотя и большинство руководителей теоретически провозглашают свою приверженность к оплате труда по конечному результату, но на практике можно наблюдать, что они компенсируют затраченные работниками усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а совсем не по характеристикам достигнутых результатов.
Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие в выборе поощрений, стимулируя тем самым трудовую активность персонала.
Одним из наиболее мощных инструментов создания повышения трудовой активности сотрудников является комплексная модель мотивации работников на предприятии. Модель трудовой мотивации – это комплексная программа оплаты и стимулирования труда, в которой должны быть предусмотрены различные денежные вознаграждения, комплекс поощрительных и компенсационных мер и множество других мер, которые могут существенно усиливать желания работников достигать в труде целей организации, и соответственно приносить удовлетворение потребностей.
На каждом отдельном предприятии с учетом его индивидуальной специфики должна выстраиваться именно система мотивирования, и сотрудник должен видеть перспективу дальнейшего удовлетворения потребностей (и по заработной плате, и по должностному росту, и по обучению и пр.). Отсутствие же действенной системы мотивации труда ведет к неудовлетворению работой, к снижению эффективности деятельности, к падению дисциплины, к потере кадров.
Руководитель организации или предприятия должен разработать для удовлетворения потребностей сотрудников особый набор средств для их удовлетворения в рамках профессиональной деятельности. И чем больше потребностей сотрудника будет удовлетворено, тем больше человек будет привязан к своей работе. Проанализировав те персональные особенности деятельности работника, знание которых необходимо руководителю для правильного направления деятельности сотрудника, необходимо разработать систему поощрений именно этих особенностей.