Помимо основной заработной платы работники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии, размер которых зависит от результатов деятельности предприятия. Величина этих единовременных выплат на предприятиях более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новую малолитражную машину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летних и зимних премий в отдельные годы достигает четырех и даже шести месячных зарплат[113].
Эффективным стимулом является и предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий – на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер, выплачиваются лишь в исключительных случаях и являются, по сути, своеобразной благотворительной помощью.
Для крупных предприятий Японии характерна эффективная форма воздействия на трудовую активность – внутриорганизационные пособия. Особенно важными являются различные виды пособий на жилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимость строительства жилья и его аренду, практически все крупные предприятия возводят свои собственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляется работникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годы заметные масштабы приобретает выдача предприятиями всем желающим специальных долговременных ссуд на строительство собственного жилья.
Работникам крупных предприятий осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных японских предприятий выплачивает обе суммы одновременно.
Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее двадцати лет[114].
Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее двадцати лет), так и от уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, достигая 26-50 месячных зарплат.
Наряду с внутриорганизационной системой выходных пособий действует и ряд других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых пять и более человек. Таким образом, существует всеобъемлющая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение[115].
Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов») и т.д.
Работникам крупных предприятий предоставляется право участия в прибылях предприятия путем приобретения его акций. Обладая даже незначительным количеством акций «своего» предприятия, работники чувствуют себя причастными к результатам его деятельности.
Большинство высших управляющих в Японии имеет университетское образование, а систематическое обучение всех работающих в корпорациях (включая высших управляющих) является обязательным и само собой разумеющимся.
Японские рабочие хорошо образованы и уровень их грамотности является одним из самых высоких в мире. Японские трудящиеся едины в своих стремлениях, охотно вступают в сотрудничество, дисциплинированы и всегда готовы совершенствовать свои навыки[116].
Японцы перенимают и усваивают самые передовые технологические процессы и методы. Кроме того, японские рабочие никогда не противятся новшествам. Напротив, они с радостью принимают их. Обновление является основой промышленного роста.
Японцы верят, что постоянное совершенствование приводит к постоянному росту достижений. Постоянное совершенствование уровня образования заставляет работника повышать производительность труда, не ожидая взамен материального поощрения, независимо от того, в чем заключается работа. Поэтому в большинстве японских компаний каждый, от уборщика до главного управляющего, в течение всей своей службы посещают учебные классы. Занятия проводят специалисты, наблюдающие за общим ходом работ. Целью занятий является не разъяснение хода выполнения какой-либо отдельной операции, а создание представления об общем ходе работы всего подразделения[117].
Такие программы обучения расширяют кругозор сотрудников, создают чувство привязанности к своему подразделению и усиливают стремление персонала к учебе и совершенствованию. Подготовка и обучение кадров в Японии рассматривается как одно из средств усиления компании, и также одним из стимулов к труду.
Среди психологических стимулов, характерных для японского стиля управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников (например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании»); вовлечение их в различные производственные движения (например, «движение за производство с нулевым уровнем дефектов»); система пожизненного найма сотрудников; дух команды; система «ринги »и т.д.[118]
В большинстве японских предприятий существует система пожизненного найма, при которой работник всю жизнь работает в одной компании – с момента поступления до выхода на пенсию. Пожизненная система занятости в Японии дает рабочим чувство большой уверенности в завтрашнем дне. Рабочие и служащие знают точно, сколько они будут зарабатывать в будущем году[119].
Возникновение системы пожизненного найма относится к началу ХХ века. Впервые эта система была внедрена в частной текстильной фабрике «Канэбо» и позволила сократить текучесть кадров за четыре года на 2/3, а издержки, связанные с наймом, - на 50 % [120].
С пожизненным наймом тесно связано должностное продвижение, которое основано на системе статусов. Работник последовательно занимает «статусные» или «ранговые» уровни и подуровни, влияющие на оплату труда. Скорость продвижения работника в целом зависит от производственного стажа, возраста и в ряде компаний от индивидуальных показателей работы.
Должностное продвижение управляющих также основано на системе статусов, однако в большей степени зависит от возраста. Поэтому среди японских управляющих верхнего уровня преобладают люди пожилого, а иногда и преклонного возраста.
Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. При этом в первую очередь, продвигаются те управляющие, которые закончили наиболее известные, престижные университеты[121].
Для японского стиля управления характерен командный дух, то есть стремление к единству, гармонии между сотрудниками. Каждый индивидуум в Японии полностью отождествляет себя с коллективом. Он испытывает гордость за то, что работает в группе, являясь ее полноправным членом. Он обеспокоен не столько тем, как оценят его заслуги, сколько общим успехом коллектива. Все это упрощает координацию и сводит к минимуму разногласия[122].
Японцу с детства внушают необходимость преданности компании и ее хозяину. Уволиться из компании – значит предать ее. Дух команды проявляется в том, что каждый работник действует в интересах группы и разделение труда происходит не между индивидами, а между группами.
Возникающие группы, деятельность которых, так или иначе, направлена на совершенствование производства, всячески поощряется. На японских предприятиях отсутствуют элементы соревнования и соперничества между работниками. А соперничество между группами поощряется, это объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Вне группы японцы не представляют себе жизни.
Еще одним из психологических стимулов к мотивации труда работников и ощущению значимости и важности для фирмы является система «ринги». Понятие «ринги» буквально означает «получение согласия на решение путем опроса (без созыва заседания)». Инициатор решения составляет социальный документ называемый «рингисе», в котором описывается проблема и даются предложения по ее решению.
Система «ринге» – это система тщательной и длительной подготовки управленческих решений «снизу-вверх» и принятие решений на всесторонней подготовленной основе. Такая система укрепляет групповую сплоченность, гармонию и сотрудничество[123].
В системе «ринге» работа по реализации вопроса, содержащегося в «рингисе», продумывается до принятия решения. И поэтому после того, как решение принимается, оно попадает на подготовленную почву и быстро реализуется.
В качестве конкретного примера особой трудовой мотивации японского руководства предлагаю рассмотреть известную во всем мире фирму «Сони».На фирме «Сони» каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, инструктируют их, интересуются положением дел в семье, справляются о здоровье, выясняют, нет ли проблем, которые могли бы быть решены с помощью администрации[124].