Ежегодно администрация выдает бесплатно или продает по номинальной цене своим сотрудникам акции, на которые они получают дивиденды.
В концерне «Фольксваген» на основе расчетов пришли к выводу, что гораздо выгодней вкладывать средства в сохранение работоспособности сотрудников высокой квалификации, чем менять их на молодых, требующих многократно больших затрат на подготовку. Затраты на молодых специалистов составляют в 7-10 раз больше[92].
Концерн также заботится и о здоровье своих работников, где расходы на здравоохранение составляют немалые суммы.
В практике американских фирм “Форд”, “Дженерал Моторс” и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие.
При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.
Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании “British Telecom” награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы и ее качество, которые прежде оставались незамеченными[93].
Специалисты крупнейших британских корпораций пришли к выводу, что традиционные символические награды следует заменить подарками из специально подобранного каталога полезных вещей. Такие каталоги, по мнению менеджеров, служат целям стимулирования в большей степени, чем денежное вознаграждение. Работники корпораций берут такие каталоги подарков домой, чтобы вместе с семьей выбрать награду, за которую можно было бы соревноваться.
Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии[94].
Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.
В государственных учреждениях Великобритании в начале 1990-х гг. в экспериментальном порядке была введена новая форма организации труда, которая давала служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривалось заранее. Назначались конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии на дому в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками[95].
Работа, которая выполняется только на дому (телеработа) имеет основной недостаток – изоляция от коллектива. Однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями.
Надо отметить, что в настоящее время растет популярность телеработы во всем мире.
Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы “Digital Equipment” , где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из пяти центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний[96].
Вообще в большинстве западных фирм общее вознаграждение работников можно разделить на три составляющие:
- базовое вознаграждение (текущая заработная плата и различные пособия);
- отсроченное вознаграждение (пенсии, дотации на медицинское обслуживание пенсионеров);
- переменное вознаграждение, состоящее из денежных премий, дивидендов на акции и доли в прибылях[97].
Как свидетельствует американская практика, для стимулирования высокого качества труда важна дифференциация в заработной плате. Менеджеры американских корпораций считают, что именно выявление и оценка индивидуальных различий в результатах труда, их жесткая увязка с оплатой и стимулированием, обладает большим мотивационным эффектом.
Следует сказать, что система вознаграждений может основываться и на других исходных посылках, о чем свидетельствует японская практика[98]. Японская система вознаграждений будет рассмотрена чуть ниже.
На американских предприятиях применяются индивидуальная и групповая системы стимулирования. Стимулирование, в основном в денежной форме, используется в качестве мотивирующего фактора, который влияет на трудовое поведение человека и способствует достижению целей компании. Мониторинг, проводимый работодателем, позволяет предотвратить ситуации, когда системы стимулирования достаточно ощутимо корректируют человеческое поведение, вместе с тем оно может вступить в противоречие с целями компании. Все системы стимулирования ориентированы на обеспечение максимально высокого уровня выполнения работ. А для эффективного функционирования этих систем необходимы следующие предпосылки:
- работники должны быть способны к высококачественному выполнению работ и уверены в получении за это материального вознаграждения;
- денежная форма поощрения обладает определенной ценностью и воспринимается работником в качестве стимула;
- работа допускает варьировать уровень ее исполнения, что позволяет увязать вознаграждение и произошедшие в работе изменения;
- результат работы поддается измерению, что обуславливает объективность его оценки;
- процесс оценки прост для восприятия и справедлив;
- система стимулирования совместима с характером работы[99].
В промышленных компаниях США различия в уровне оплаты зависит от многих объективных факторов, среди которых важнейшими являются сложность выполняемого труда; квалификация работников; наличие образования; уровень ответственности.
На фирмах США специалисты – организаторы оплачиваются наравне с высшим управленческим персоналом, имеют свободный режим работы и доступ к любым документам, в том числе с грифом «секретно». Эта категория работников может присутствовать на любых совещаниях. Такой статус специалистов позволяет достойно стимулировать их в материальном и моральном планах[100].
В среднем квалифицированный рабочий получает на 40-60 % больше, чем неквалифицированный рабочий. Здесь действует правило: чем выше сложность труда, тем больше в ней квалификационных разрядов (обычно до восьми) и тем значительней разрыв между нижней и высшей ставками (окладами) оплаты.
Так, для обеспечения высокого уровня выполнения технических и управленческих функций, как считают на американских промышленных предприятиях, следует выдерживать на должном уровне дистанцию в оплате труда между рядовыми работниками и административно-техническими руководителями. На этих предприятиях мастер получает в среднем на 35 % больше рабочих, инженер – в 2-2,5 раза; руководитель крупного подразделения – в 2,5-3 раза; управляющий цехом – в 3-3,5 раза. Кроме того, инженерно-технические работники и администрация получают значительные надбавки к зарплате, которые колеблются от 30 до 100%.
Также в США работа ремонтных рабочих оплачивается значительно выше, чем труд сборщиков ракет или самолетов на конвейерах. Это связано с тем, что на конвейере рабочий выполняет несколько постоянно повторяющихся операций, а в ремонтном деле может быть бесчисленное множество вариантов поломок и решений возникших проблем[101].
Высшие руководители находятся в особом положении. Их вознаграждение на одну треть зависит от установленного оклада и на две трети – от финансовых результатов деятельности фирмы. В этом отношении США выделяются из всех других стран, в том числе западноевропейских стран, где дифференциация в оплате труда ниже.
Большое стимулирующее значение на американских предприятиях имеет сохранение индивидуального премирования и поощрения работников. В зависимости от особенностей технологии и организации производства могут быть более предпочтительными повременные или повременно – премиальные схемы оплаты труда. В целом размер индивидуального премирования за достижения тех или иных показателей в совокупности не превышает 30-40 % основного заработка[102].