Анализ аспектов организации работы руководителя (стр. 5 из 5)

Оценка руководителю (в баллах).

Руководитель оценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:

1. Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с ней справиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает на том, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительно выработал проект ее решения ______.

2. Введение в курс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях, полезных и интересных в профессиональном плане _______.

3. Хорошее чувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _______.

4. Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строго следит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _______.

5. Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы _______.

6. Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждет того же _______.

7. Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает на последнее основное внимание _______.

8. Твердость. Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководству или людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту ________.

9. Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит их исправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _______.

10. Терпелив. Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений ______.

Итого __________.

Если рейтинг руководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Приложение 4.

Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель, предложенная П. Херси.

Рисунок 1.Графическая модель Херси.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

Приложение 5.

Контроль за деятельностью работников.

Особенностью труда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Он во многом определяет стиль руководителя. Основные типы контроля:

Упреждающий контроль	При таком типе контроля руководитель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работников и может разработать страховочные организационные мероприятия уже на стадии принятия решения
Констатирующий контроль	Возможен тогда, когда руководитель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санкции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций
Аналитический контроль	Периодическая проверка при которой предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности.
Перспективный контроль	Применяется тогда, когда руководитель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предполагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работников и высокой мотивации к достижению результата.
Текущий контроль.	Это самая неблагоприятная форма контроля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В относительно же стабильных условиях при такой форме контроля руководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятельности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций - определение направлений развития, проведение инновационной политики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и исполнителей.