Кроме того, вряд ли правы те, кто старается «оторвать» успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего к делам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишь кажущаяся.
В любом, однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым, считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей».
В своих рассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда, упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключение о степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт, далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспекта последствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельный интерес.
Поскольку работа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексного подхода.
Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:
• оценка показателей работы подразделения;
• экспертные оценки;
• психологическое тестирование;
• проведение специализированных семинаров;
• ежегодная оценка рабочих показателей;
• центры оценки.
Предполагается, что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и его подчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не только работник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы и своего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньше подчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиля руководства.
В ряде компаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стиль руководства своего непосредственного руководителя [приложение 3]. Действенность такой оценки «снизу» может быть обеспечена в том случае, если эта информация в дальнейшем будет использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать, что не только для него здесь есть определенные психологические барьеры, но и подчиненный тоже сталкивается с трудностями при выполнении этой задачи. Важно, чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативных последствий, связанных с такого рода оцениванием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления и его содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными, виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управления персоналом и оценка работы руководителя.
В заключение отметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативного творческого труда, максимально используя при этом социальный потенциал производственной организации.
Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителя в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.
Анализируя данную курсовую работу можно сделать вывод, что поставленные нами задачи полностью выполнены и все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если руководитель придерживается авторитарного метода управления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, что тратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервов снижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию.
Список используемой литературы
1. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.
2. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Наука, 2004.
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.
4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. - М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО - М.: Мастерство, 2002.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.:Юнити, 2002.
7. Кабаченко Т.О. Психология управления. - М.: Юрайт, 2003.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учеб, пособие - Ростов н\Д: Феникс, 2002.
9. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. - М.: Дело, 2005.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.
11. И.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Амалфея, 2000.
12. Холлинг X., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психология т.З, 2006.
13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.
14. Чечелева Т.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие - М.:
КНОРУС, 2007.
15. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2000.
Приложение 1.
Таблица 1. Сравнение стилей руководства и типов влияния.
| Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными | Стили управления (руководства) | ||
| Приемы принятия решений | Авторитарный (аристократический) | Демократический | Либеральный |
| Руководитель единолично решает все вопросы | Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение | Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников | |
| Способ доведения решений до исполнителя | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает | Просит, часто упрашивает |
| Распределение ответственности | Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя | Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| Отношение к инициативе | Полностью подавляет | Поощряет и использует в интересах дела | Отдает инициативу в руки подчиненных |
| Отношение к подбору кадров | Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться | Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором | Подбором кадров не занимается |
| Отношение к недостаткам собственных знаний | Гипертрофированное самомнение | Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению | Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных |
| Стиль общения | Жестко формальный | Настроен дружески, общается охотно | Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение |
| Характер отношений с подчиненными | Диктуется настроением | Ровная, дружественная манера поведения с высокой степенью самоконтроля | Мягок, покладист, иногда легковерен |
| Отношение к дисциплине | Приверженец формальной жесткой дисциплины | Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям | Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить |
| Отношение к моральному воздействию на подчиненных | Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных | Постоянно использует различные стимулы | Использует поощрение чаще, чем наказания |
Приложение 2.
Таблица 2. Сравнение различных методов влияния.
| Метод | Объект влияния | Плюсы | Минусы | |
| Прямые методы | ||||
| Влияние на основе обязанности | Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей | Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов | Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным | |
| Влияние через предполагаемую компетенцию | Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего | Быстрота, не требует затрат ресурсов | То же, что и в первом случае | |
| Влияние харизмы (отождествление с руководителем) | Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления | Тоже, что и во втором | Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления | |
| Влияние через представление о зависимости | Широкий спектр управляемого поведения | Быстрота: действует, когда другие методы не работают | Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим | |
| Влияние через убеждение | Широкий диапазон поведения | Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов | Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться | |
| Влияние через принуждение и представление о зависимости | Широкий диапазон легко управляемого поведения | Быстрота действия; применение в крайних случаях | Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод | |
| Сочетание различных прямых методов | Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами | Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода | Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний | |
| Косвенные методы | ||||
| Манипулирование человеком и его окружением | Широкий диапазон поведения и отношений | Может дать результаты, когда другие методы неэффективны | Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования | |
| Изменение внешней к индивиду среды в организации | Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе | Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом | Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов | |
Приложение 3.