4. Методы экспертных оценок при подборе персонала
Подбор (набор) кадров – это процедура привлечения персонала для замещения вакантных должностей и рабочих мест в организации.
Процесс подбора включает в себя:
· Анализ потребности в кадрах;
· Формулировка требований к персоналу;
· Определение сроков и условий набора;
· Выбор методов оценки и отбора кадров.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.
1. Метод экспертных оценок. Его суть – в привлечении к планированию персонала эксперта, который анализирует проблему персонала и величины, влияющие на нее. Экспертом может выступать либо сам руководитель, либо опытный консультант кадровой службы, либо специалист извне.
2. Метод групповых оценок, при котором создаются специальные группы, которые совместными усилиями разрабатывают планы подбора персонала. Такие группы могут работать по принципу «мозгового штурма»
3. Метод Дельфи. Это соединение двух вышеперечисленных методов.Сначала опрашивается несколько независимых экспертов, затем результаты анализируются в процессе общей групповой дискуссии.
4. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью, которое проводит опытный эксперт, способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Еще существуют нетрадиционные методы оценки, которые в последнее время приобретают все большую популярность:
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Использование различных методик оценки кандидатов до принятия их на новую должность существенно повышает качество подбора персонала.
5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование – этосоставная часть стратегического управления организацией, которая должна быть согласована с финансовыми, производственными и другими планами организации. Планирование персонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершает процесс общего планирования деятельности компании на определенный период.
Другими словами, кадровое планирование – это планирование трудовых ресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативным последствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых и технических средств.
Существует два подхода к определению предмета планирования:
1. Предмет планирования – это количество и качество персонала на определенный период.
2. Предмет планирования – это все направления работы с персоналом.
Цель КПл – расставить нужных людей на нужное место в нужное время в зависимости от целей компании.
Задачи КПл:
· конкретизация потребностей в человеческих ресурсах;
· определение источников обеспечения рабочей силой (внешних / внутренних)
· определение порядка продвижения по службе;
· разработка системы стимулирования и развития персонала.
КПл должно отвечать на следующие вопросы:
1.Сколько работников нужно принять, какой квалификации, когда и где они будут необходимы.
2.Каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал.
3.Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями.
4.Каким образом обеспечить развитие персонала
5.Каких финансовых средств потребует запланированные кадровые мероприятия.
КПл бывает:
· стратегическим (5–10 лет);
· оперативным (3 года);
· рабочим (в пределах года)
В российских условиях наиболее реальны последние два вида кадрового планирования.
КПл включает в себя три основных этапа:
1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу.
2. Оценка будущей потребности в персонале
3. Разработка программы удовлетворения будущей потребности.
Кадровое планирование осуществляет руководство компании совместно с отделом кадров организации, опираясь на информацию, поступающей от структурных подразделений.
6. Понятие организационной культуры (ОК), ее функции, виды и значение для управления персоналом
Концепция ОК как важнейшего фактора, влияющего на УП и деятельность организации появилась в начале 80‑х годов ХХ века. Большой вклад в разработку ОК внесли такие ученые как Питерс, Уотерман, Эдгар Шейн.
Организационная культура – это более или менее согласованная система целей, ценностей и принципов деятельности организации, а также норм и правил поведения персонала на работе.
Культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементам организации, она сохраняется даже тогда, когда происходит полная смена персонала. С одной стороны, это плюс, так как служит сохранению традиций. С другой стороны – это минус, так как трудно изменить старую модель даже когда это жизненно необходимо. Некоторые специалисты считают, что это вообще невозможно сделать и легче создать новую организацию, чем изменить нормы старой.
Основные функции ОК:
1. Обеспечение ориентации всех подразделений организации на общие цели.
2. Мобилизация способностей сотрудников и менеджеров. Продуктивное общение между ними на основе общепринятых представлений о целях, принципах, нормах и правилах служебного поведения.
3. Формирование собственного имиджа организации, отличающего ее от других компаний
4. Усиление чувства принадлежности, причастности и преданности сотрудников к организации
5. Служит средством формирования ценностей и правил поведения, которые выгодны организации. Цели и ценности компании формируются в буклетах и кратких привлекательных лозунгах, выражающих гордость и стиль.
Виды организационных культур
1. Сильная и слабая организационная культура. Чем больше членов организации разделяют ее основные ценности, тем сильнее ОК. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации, формирует чувство гордости за принадлежность к ней. Слабую культуру имеют как правило молодые организации или организации, члены которой не разделяют ее базовые ценности.
2. Положительные и отрицательные культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:
3. Субъективная и объективная организационная культура.Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части «символики» культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.