Процентные ставки по долгосрочным кредитам в течение 2009 года 12,77% .
Процентные ставки по краткосрочным кредитам в течение 2009 г. варьировались от 16,2% до 18%.
Общая сумма займов, полученных в течение 2009 года, составила 2830 тыс.руб. Общая сумма займов, погашенных в течение 2009 года, составила 900 тыс.руб.
тыс.руб.
| Заимодавцы | Период погашения | Сумма займов по состоянию на 01.01.10г. | Сумма займов по состоянию на 01.01.11г. |
| Физ. лица | 1927,5 | 2857,5 | |
| Итого: | 1927,5 | 2857,5 | |
| В том числе со сроком погашения до 1 года | 1927,5 | 3857,5 |
Процентные ставки по краткосрочным займам в течении 2009 года 11%.
4.8 Прочие доходы и расходы
в тыс.руб.
| 2009г. | 2010г. | |||
| доходы | расходы | доходы | расходы | |
| Движение финансовых вложений, в т.ч. векселей 3-х лиц | ||||
| Продажа дебиторской задолженности | ||||
| Продажа и покупка иностранной валюты | ||||
| Спонсорская помощь | 552,0 | 461,4 | ||
| Услуги банка | 537,5 | 232,4 | ||
| В том числе сумма восстановленного резерва по сомнительным долгам (при оплате задолженности) | ||||
| Изменение резерва под обесценение финансовых вложений | ||||
| Налоги – имущество | 388,6 | 393,9 | ||
| Расходы на питание | 216,3 | 235,2 | ||
| Скидка покупателю | 794,2 | 908,1 | ||
| Другие доходы и расходы, раскрытые в Расшифровке отдельных прибылей и убытков Отчёта о прибылях и убытках (от сдачи в аренду) | 343 | 1382,0 | ||
| Прочие | 148 | 888,4 | 171,0 | 1282,0 |
| Итого прочие доходы/расходы | 491 | 3377 | 1553,0 | 3513,0 |
Прибыль на акцию (для акционерных обществ) 165 рублей.
Базовая прибыль на акцию отражает часть прибыли отчётного года, причитающейся акционерам – владельцам обыкновенных акций. Она рассчитана как отношение базовой прибыли за отчётный год к средневзвешенному количеству обыкновенных акций в обращении в течение отчётного года.
в тыс.руб.
| 2009 год | 2010 год | |
| Базовая прибыль за отчётный год, тыс.рублей | 1154 | 1892 |
| Средневзвешенное количество обыкновенных акций в обращении в течение отчётного года, штук акций | 14380 | 14380 |
| Базовая прибыль на акцию, в рублях* | 80 | 132 |
Общество не производило в 2009 году дополнительную эмиссию обыкновенных акций. Общество также не имело ценных бумаг, условиями выпуска которых предусматривалась их конвертация в дополнительное количество обыкновенных акций, и не было какого-либо события, связанного с увеличением количества обыкновенных акций. Поэтому Общество не составляет расчётов разводненной прибыли на акцию.
Основные показатели финансовой деятельности Общества
| Наименование показателя | Ед. изм. | За отчетный период 2010 |
| Выручка (нетто) от продаж | Тыс. руб. | 113641 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | Тыс. руб. | 106302 |
| Валовая прибыль | Тыс. руб. | 7339 |
| Коммерческие расходы | Тыс. руб | 1561 |
| Прибыль (убыток) от продаж | Тыс. руб. | 5778 |
| Прибыль до налогообложения | Тыс. руб. | 2747 |
| Налог на прибыль | Тыс. руб. | 882 |
| Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) | Тыс. руб. | 1892 |
| Дебиторская задолженность | Тыс. руб. | 5722 |
| Долгосрочные обязательства | Тыс. руб. | 3370 |
| Займы и кредиты | Тыс. руб. | 5581 |
| Кредиторская задолженность, в т.ч. | Тыс. руб. | 9901 |
| -поставщикам и подрядчикам | Тыс. руб. | 4983 |
8 Управление маркетингом
Отправной точкой для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, рисунок 6.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.
Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
| Сильные стороны | Возможности |
| Слабые стороны | Угрозы |
Рисунок 6 – Матрица для составления SWOT – анализа
В соответствии с тем, что исследуемое предприятие относится к сфере продаж товаров массового потребления и с учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 8, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.
Таблица 9 - SWOT-анализ Васильевский хлебозавод
| Сильные стороны компании | Возможности во внешней среде |
| Постоянный спрос на продукцию Качество выпускаемой продукции Достаточный ассортимент предлагаемой продукции Наличие постоянных клиентов - покупателей Постоянно действующий персонал Возможность расширения производства, увеличение ассортимента | Увеличение покупательского спроса Увеличение числа рекламных мероприятий Уход с рынка одного или нескольких конкурентов |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
| Отсутствие четких знаний персоналом своих прав и обязанностей Высокие цены на некоторые виды продукции Отсутствие систематизации в складском помещении Расположение предприятия в поселке | Усиление конкуренции на рынке Появление новых конкурентов Появление дешевых товаров-заменителей Изменение курса рубля Увеличение цен на сырье |
На изучаемом предприятии был выявлен ряд недостатков:
1 Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень запланированных товаров.
2 Службой маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции.
3 Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.
4 На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.
5 На предприятии практически полностью отсутствуют PR – акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе – ее традициях, целях и ценностях. Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.
6 Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками.
7 В ходе прохождения практики оказалось, что на предприятии отсутствует должность маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей сотрудников.