Прибыль (убыток) = (15000 – 17000)*2+ (16700 - 20300)*2 = (-4000) +(-3600)=-7600 руб за сделку.
В начале деятельности ООО «Роса - Красноярск» такая ситуация была вполне обоснована: компания была на стадии детства, когда работа в убыток оправдана стремлением завоевать долю рынка, «засветиться» и стать «своей», узнаваемой. Этот этап прошел, фирму знают многие поставщики и покупатели, однако к этой тактике решили снова прибегнуть. И, к сожалению, прогадали, потому что данный пример принятия коммерческих решений- не единственный.
После выявления убыточной тенденции вследствие несостыковки имеющихся материалов и запросов покупателей, руководство приняло решение повлиять на ситуацию. Решение было принято на основе интуитивного ощущения и прошлого опыта без предварительного анализа ситуации на рынке и каких-либо точных расчетов. Было решено:
1. сделать большой материалов для оказания услуг на предполагаемый спрос, что давало определенную гарантию и определенность в назначении цены;
2. была проведена разъяснительная работа с менеджером по работе с покупателями, который неоднократно заключал убыточные для организации контракты.
В результате проведения беседы с менеджерами и принудительного внедрения предложенной ими тактики к концу 2006 года организация получила следующий результат:
- прибыль с продаж благодаря проведенной политике возросла, однако не позволила покрыть затраты.;
- физический товарооборот остался в средних показателях, несмотря на упущенные тендеры;
- на складе остались невостребованные материалы для работы (предлагаемые цены все же не устраивали покупателей).
Таким образом, полученные результаты не принесли ожидаемой прибыли, что привело к снижению прибыли организации в 2006 году на 18тыс.руб. Перед организацией встал вопрос о дальнейшей коммерческой деятельности: какую стратегию выбрать и как покрыть убыток, увеличив доходы и снизив расходы.
Итак, Общество с ограниченной ответственностью «Роса - Красноярск» является торгово-оптовой организацией, которая занимается :
- осуществлением оптовой, розничной и комиссионной торговли, торговли по образцам и каталогам, как через свои, так и арендованные торговые площади;
- оказанием посреднических, дилерских и дистрибьютерских услуг;
- закупкой, изготовление и монтажом оборудования по очистке природных и сточных вод для предприятий промышленного и бытового назначения;
- строительством водно–оздоровительных сооружений (бассейнов, фитнес-центров, аквапарков) и другими видами деятельности.
Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, то есть структура управления является линейно-функциональной.
Исходя из анализа внешней среды, микроокружения и внутренней среды, а также анализа экономических показателей было выявлено, что предприятие имеет критическое финансово-экономическое положение
Во пункте 2.3. курсовой работы был проведён анализ механизма принятия коммерческих решений в компании «Роса - Красноярск». Было выявлено, что руководство организации использует интуитивный подход при принятии управленческих решений, что привело в 2006 году предприятие к линии банкротства. При этом не всегда контролируется деятельность и компетентность принятия решений подчиненными.
Несмотря на это, у организации неплохие перспективы развития в связи с глубокими связями с поставщиками, однако конкуренция, возможно, отбросит предприятие на обочину и ООО «Роса - Красноярск» потеряет завоеванную часть рынка.
В третьей части курсовой работы предлагается экспертная разработка управленческого коммерческого решения в количественных и качественных показателях, позволяющая хоть как-то выйти из проблемной ситуации, создавшейся на ООО «Роса - Красноярск», а также разработан план внедрения этого решения.
Для разработки и реализации решения, связанного с проблемной ситуацией (убыточность сделок), возникшей на ООО «Роса - Красноярск» необходимо пройтись по схеме разработки решения (смотри в приложении схема 3.1)
1. Выявление проблемы и ее оценка. Сложившаяся ситуация в организации говорит о неэффективном решении коммерческих вопросов. Увеличение случаев убыточности сделок сказывается на результатах деятельности всей фирмы и привело или могло привести к следующим последствиям:
· Низкая рентабельность деятельности ограничивает организацию в финансовых ресурсах, делая ее еще более зависимой от заемного капитала;
· Ограничение в дальнейшей коммерческой деятельности;
· Отсутствие прибыли ведет к снижению и к задолженности заработной платы и как следствие, неудовлетворение трудом;
· Возникновение конфликтов между уровнями руководства (из-за постоянных выговоров);
· Регулярность таких сделок ведет к финансовой неустойчивости и несостоятельности.
Данная проблема связана с коммерческими решением, принятым на втором уровне (ком. директором), в ее решении приняли участие непосредственно сами менеджеры по сбыту и закупкам, их непосредственный руководитель – зам. директора по коммерческой деятельности, и так как убытки от решений существенно касаются всей организации в целом, сам директор. Ответственность за дальнейшие решения остается за коммерческим директором, так как это входит в его компетенцию. Деятельность по разработке вариантов решения проблемы осуществляется группой, взявшейся за решение этой проблемы (см. выше)
2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Время устанавливается, во-первых, для разработки решения и, во-вторых, для внедрения этого решения. Времени на решение данной проблемы достаточно 1 день (любым методом: обсуждение, мозговая атака). Внедрение зависит от выработанной стратегии, от 1 месяца до 6 месяцев.
3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения. Ресурсами, необходимыми для нахождения оптимального решения в данной ситуации являются: разработчики решения (эксперты), то есть директор, зам. директора по коммерческой деятельности, два менеджера их знания и опыт, технические средства (телефон, факс, компьютер и т.д.), канцелярские принадлежности (бумага, ручки, фломастеры). Очень важным ресурсом для решения этой проблемы является информационное обеспечение (данные об уровне цен на сырье на рынке шин, сопоставление своих цен с ценами конкурентов)
Второй этап – формирование решений, включает в себя анализ проблемной ситуации, формирование множества целей по устранению проблемной ситуации, определение ограничений по принятию решений и, наконец, выработка множества альтернатив
4. Анализ проблемной ситуации. Для решения проблемной ситуации необходимо сформировать несколько альтернативных ситуаций, доопределяющих проблемную, и оценить вероятность возможных вариантов. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную представлены в табл. 3.1
Таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,4) принадлежит такой проблеме как нехватка финансовых ресурсов. Наименьшая вероятность (0,05) присваивается возможности заключения договора поставки с прямыми производителями (они редко работают с мелкими оптовиками).
Таблица 3.1 – Ситуации, доопределяющие проблемную
| Ситуации доопределяющие проблемную | Количественные и качественные характеристики | Вероятность возникновения |
| 1. Высокая ставка процента займа | 22% | 0,1 |
| 2. Неудовлетворительные транспортные тарифы (войдет в доп. расходы) | определяется ценой на бензин – 18 руб | 0,1 |
| 3. Несвоевременные расчеты с поставщиками | количество фактов задержки платежей | 0,15 |
| 4. Низкий организационный уровень работы с прямыми поставщиками (цена производителя более низкая) | 17тыс.руб. и 20,3тысруб = наименьшая оптовая стоимость очистительных сооружений | 0,05 |
| 5. Нехватка средств для закупки | Цена закупки*кол-во. | 0,2 |
| 6. Скопление на складе нереализованной и неустановленной продукции | Цена оставшейся в запасах нереализованной продукции | 0,4 |
5. Формирование множества целей для устранения проблемной ситуации. Цели, преследуемые компанией ООО «Роса - Красноярск» при принятии управленческого решения (разработке тактики решения коммерческого решения в сфере сбыта), представлены в таблице 3.2. Показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-бальной шкале от 1 до 10 в порядке возрастания важности решений
К обязательным целям решения данной проблемы относятся сокращение или ликвидация убытка, конечно, это недостижимо без сбыта, то есть необходимо выигрывать тендеры. Фирма не может допустить потерю поставщиков, особенно с шиной по конкурентным ценам.
Понятно, что любой руководитель желает исключить возможность повторения подобных ситуаций в будущем и повысить конкурентоспособность своей организации. Кроме того, неотъемлемыми желаемыми целями являются максимизация экономии издержек, что благоприятно скажется на финансовом состоянии организации в целом.
К вероятным целям можно отнести увеличение доли рынка; теоретически это возможно, учитывая, что экономика развивается, и достижение относительной независимости собственных средств, что значительно сократит выплаты по займам.