Введение
Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узконаправленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором – успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.
Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмы распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).
1.Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы
Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.
Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезуровне.
В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе. И чем дольше руководителю удается сохранять деловую ( относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).
Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковый набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.
В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки ( временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие меры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.
Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм,- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, - последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.
В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и загрузка его работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.
Практика показывает, что для кризисной организации губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.
Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в таблице 1.
В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:
оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;
балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.
Критерии их оценки достаточно просты:
· не допустил на взрыв – значит, система обнаружения верна;
· не сняли с должности – значит, верно балансируешь.
Таблица 1.Результаты антикризисных мер второго плана
| № п/п | Мероприятие | Контролируемый результат | Примечание |
| 1 | Упорядочение расчетов по налогам и сборам и другим обязательным платежам | Освобождение расчетного счета в банке от инкассовых поручений по налогам и сборам в целях регулярной оплаты материально-технических ресурсов для продолжения производственного процесса | Периодически (обычно 1 раз в квартал) эта ситуация обостряется |
| 2 | Заключение серии соглашений с кредиторами (естественными монополистами, поставщиками материалов и комплектующих изделий, транспортными фирмами и др.) об отсрочке платежей (возможно с дисконтированием сумм) | прекращение судебного преследования фирмы по возврату долга, а также отзыв инкассовых поручений в банке естественнымимонополистами(электроэнергетиками, теплоэнергетиками и др.) | Постоянный процесс – то обостряющийся, то затухающий |
| 3 | Продажа объектов, не участвующих в основной производственной деятельности | Поступление на расчетный счет средств для погашения образовавшихся задолженностей и инвестиций в производство; сокращение платежей за имущество, аренду земли и т.п. | Разово |
| 4 | Сдача в аренду помещений и оборудования, высвобожденных в результате сжатия производства | Поступление на расчетный счет денежных средств для регулярных обязательных платежей, а также поддержания производственной деятельности и реконструкции производства | Регулярно (обычно ежемесячно) и примерно стабильных суммах |
| 5 | Снятие с производства нерентабельных изделий и сокращение соответствующего оборудования и персонала | Освобождение производственного процесса от лишних операций,инструмента и оборудования и сосредоточение сил на ключевых высокодоходных и перспективных изделиях | Периодически |
Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задач раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющих своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:
· В области финансовых ресурсов - ставка доходности инвестированного капитала, ставка доходности собственного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;
· В области сбыта – степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенной рекламы;
· В области материально-технического снабжения – материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;