Организация и управление производственным процессом 2 (стр. 1 из 25)
Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru
Адрес документа:http://www.cfin.ru/management/manufact/production_smoothing.shtml
Обновлено: 01.12.2008
| «Прорыв к потоку» — методология выравнивания производстваАлексей Несиоловский К.т.н., старший специалист бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие», Аналитический центр LEANCOR«Когда вы внедряете TPS (ЛИН), вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производства». Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation. Достаточно часто в практике многих компаний случается, что развертывание ЛИН-концепции носит характер разовых, бессистемных мероприятий, в результате чего первоначальный эффект от применения ЛИН-инструментов оказывается крайне незначительным. Причем со временем этот разовый эффект сходит на «нет», приводя порой даже к отрицательным результатам. В итоге получается, что возникшая эйфория от ожидаемых успехов постепенно исчезает вместе с самими успехами, у сотрудников теряется вера в эффективность ЛИН-инструментов, а за ней приходит разочарование во всей ЛИН-системе, переходящее в полное ее неприятие. Отчего же так происходит с развертыванием ЛИН-инструментов? Почему их применение в ряде случаев не носит системный характер, превращаясь в разовые показушные мероприятия? Основная причина этого в том, что существует существенная разница между компанией, функционирующей по принципам массового производства и пытающейся при этом использовать отдельные инструменты ЛИН, и непосредственно ЛИН-компанией. Многие организации, к сожалению, достаточно поверхностно подходят к принципам развертывания ЛИН-концепции, не комплексно развертывая ЛИН-методологию, а лишь выхватывая из нее отдельные прикладные инструменты, не изменяя при этом саму логику организации и планирования производства. Как организовано массовое производство, т.е. производство партиями? Представьте модель товарного склада в виде стального резервуара с 2 вентилями (рисунок 1). Верхний вентиль — это вентиль производства, нижний — потребления. Вентиль спроса открыт постоянно. Если производство массовое, то вентиль производства либо открыт, либо закрыт. А открывают его, чтобы «долить» уровень запасов до целевого значения и то, насколько «доливают» — и есть размер партий. Задача планирования в массовом производстве — рассчитать оптимальный размер партий: насколько необходимо дополнить резервуар, чтобы довести уровень до целевой отметки.  Рисунок 1. Модель товарного склада с точки зрения производства партиямиПри организации производства и поставок, основанной на логике производства партиями, даже небольшие колебания конечного спроса влекут за собой значительные колебания заказов, поступающих непосредственно производителю. Возникает так называемый «эффект кнута», являющийся отражением закона Форрестера — чем дальше производитель от конечного потребителя в цепочке поставок, тем сильнее будут эти колебания. При отсутствии системы выравнивания это может привести к критическим трудностям при организации производства: могут возникнуть серьезные проблемы при планировании и установке мощностей, значительные вариации запасов, высокий уровень буферных и страховых запасов — все это генерирует порочный круг краткосрочных изменений производственного плана. Суть этого порочного круга заключается в следующем: изменения плана приводят к различным незапланированным изменениям в организации производства, в соответствии с этим растут потери, теряются мощности, постоянно не хватает нужных готовых изделий, что в свою очередь приводит к новым изменениям плана. А когда планы вечно меняются, работа отдельных процессов между собой несогласованна, ритм производства не выровнен, постоянно возникают авралы и неравномерности в работе, о каких ЛИН-инструментах и о каком постоянном совершенствовании может вообще идти речь? Порочный круг краткосрочных изменений плана крайне неблагоприятно влияет на мотивацию персонала, являясь причиной плохого сервиса потребителей и снижения эффективности работы компании, приводит к постоянному росту затрат и к значительным сложностям в организации стандартизированной работы, без которой невозможна реализация процесса постоянного улучшения, заложенного в основе ЛИН-концепции. Вот и получается, что компании, функционирующие по принципам массового производства и пытающиеся при этом использовать отдельные ЛИН-инструменты, сталкиваются с их малой эффективностью и невозможностью систематического развертывания. Так каким же образом вырваться их этого порочного круга? Выход один: если компания хочет добиться систематического, комплексного применения ЛИН-инструментов и организации эффективного процесса постоянных улучшений, необходимо осуществлять переход от нестабильного массового производства, основанного на логике производства партиями, к стабильному выровненному производственному потоку. Для того чтобы понять, как этот поток функционирует, давайте снова рассмотрим модель товарного склада в виде стального резервуара с 2 вентилями, только организованную уже с точки зрения поточного производства. В этом случае оба вентиля постоянно открыты — уровень запасов колеблется между контрольными границами — верхней и нижней (рисунок 2). Причем если уровень находится между границами, вмешиваться в организацию производственного потока, корректировать планы, подгонять размер партий — ничего этого уже не надо. Логика производственного потока имеет математическую основу, схожую с SPC (статистическим управлением процессами).  Рисунок 2. Модель товарного склада с точки зрения производственного потокаИдеал ЛИН-концепции — это поток единичных изделий, который движется с максимальной непрерывностью, причем поток этот инициирует потребитель путем «вытягивания». Разумеется, сразу организовать поток единичных изделий невозможно. Нужна определенная подготовка. Подготовка эта представляет собой развертывание методологии «Прорыв к потоку», заключающейся в выравнивании производственного потока, функционирующего по принципу «выталкивания». Давайте рассмотрим пример, как происходит выравнивание «выталкивающего» производства: предприятие выпускает 3 разных продукта — А, В и С. В месяц производится 100 штук продукта А, 200 штук продукта В и 300 штук продукта С. Как составляется план по логике массового производства? Сначала выпускается весь продукт А, затем весь продукт В, потом С. И потребителю, чтобы получить продукт С, надо ждать, пока предприятие выпустит весь месячный план продуктов А и В. Мы предпринимаем такой шаг: делим месячный интервал на 2. То есть за 2 недели производим 50 штук продукта А, 100 штук продукта В и 150 штук продукта С. Затем и эти интервалы делим на 2: за неделю производим 25 штук продукта А, 50 штук продукта В и 75 штук продукта С. И последний шаг: будем ежедневно производить каждый из этих продуктов. Получается 5 штук продукта А, 10 штук продукта В и 15 штук продукта С. С точки зрения рынка у нас будет непрерывное производство каждого продукта (рисунок 3).  Рисунок 3. Дневной цикл выровненного производстваРазумеется, для того, чтобы сокращать интервалы, потребуется развертывание ЛИН-инструментов, но, самое главное, необходимо изменить логику планирования и организации производства, т.е. производственную парадигму. В методологию «Прорыв к потоку» входит так называемый принцип отсеивания, в соответствии с которым вся продукция делится на 4 категории: зеленую, желтую, голубую и красную (рисунок 4).  Рисунок 4. Категории продуктов в соответствии с принципом отсеиванияВ зеленую категорию, как правило, входит продукция, выпускаемая в наибольшем объеме. Для нее организуется фиксированный цикл производства, так называемый «зеленый поток». Например, в зеленую категорию у нас вошло 20 каких-то различных продуктов. Мы знаем, что в течение недели мы должны выпустить 500 единиц всех этих продуктов. Рассчитываем общий производственный цикл, и точно знаем, что в понедельник в 8 утра этот цикл начинается, в пятницу в 5 часов заканчивается, а также знаем распределение всех 20 продуктов по недельному времени производства. И этот цикл, эта последовательность должны абсолютно соблюдаться. Если же в зеленом потоке произошли какие-то сбои, то необходимо сразу восстанавливаться, искать первопричины сбоя. Таким образом, создаются условия для работы в четко фиксированном цикле, у сотрудников появляется необходимость внедрения стандартизированной работы — просто чтобы укладываться в этот цикл. Когда люди научатся работать в этих условиях — делаем следующий шаг — сокращаем интервал в 2 раза и производим весь ассортимент за 2,5 дня. Соответственно за понедельник, вторник и первую половину среды мы производим половину нашего недельного объема. Естественно, при таких жестких условиях возникает еще большая предрасположенность к развертыванию ЛИН-инструментов: требуется применять технологию быстрой переналадки, систему всеобщего обслуживания оборудования и т.д. В сокращении интервалов зеленого потока желательно, конечно, дойти до одного дня, но может быть достаточно и недели, и больше, если процесс длительный. Теперь давайте разберемся, что же делать с продуктами в трех других категориях. В желтую категорию входят продукты, которые в силу особенностей производства не могут быть включены в зеленый поток. Например, за счет слишком длительного времени переналадки, больших размеров партий или еще каких-то нюансов в производстве. По отношению к этим продуктам также надо применять ЛИН-инструменты, чтобы включать их в зеленый поток. Голубая категория — это продукты, в производстве которых есть незначительные особенности, не добавляющие ценности продукту с точки зрения потребителя. Например, это могут быть различные варианты упаковок, тары. К примеру, для краски существует тара в килограмм, 3 килограмма и 5 килограммов. Хотя на самом деле, возможно, потребителя вполне бы устроили только один и три килограмма. Также этими особенностями могут являться сырьевые и рецептурные нюансы — добавки, дополнительные ингредиенты, которые на самом деле для потребителя не существенны. Все эти различия следует минимизировать. Продукты красной категории, как правило, выпускаются в небольшом количестве, но составляют большýю долю ассортимента — обычно порядка 30 %. Например, это могут быть продукты, выпускаемые под заказ или в рамках каких-то акций. Условно говоря — йогурт с игрушкой, который выпускают для детей в течение месяца. Первое желание, которое посещает руководителей относительно продуктов красной категории, — это прекратить их производство. Ведь эти продукты составляют крайне незначительную часть от всего объема продукции. Но не стоит рубить с плеча. Производителю при расчете себестоимости надо учесть весь негатив, который эти продукты вносят в производственный процесс. И уже тогда смотреть, есть ли смысл по такой реальной себестоимости их выпускать. Кроме того, необходимо взглянуть на эти продукты с точки зрения потребителей — насколько они им важны. Если действительно важны — их будут покупать и по более высокой цене, если не настолько важны — производство можно вполне передать конкурентам. Не стоит в данном случае этого бояться. Вообще, в большинстве случаев анализ деятельности предприятия показывает, что в нем, по сути, функционирует как бы 2 отдельных производства — зеленый поток (массовое) и красный (позаказное). Их необходимо развести, поскольку красный поток серьезно влияет на изменение плана — процентная точность прогноза для продуктов, выпускаемых в малом количестве ниже, чем для продуктов, выпускаемых в большом количестве. Если есть возможность, то лучше выделить одно оборудование под зеленый поток, другое — под красный. Но есть и другие варианты. Например, в одной компании территориально невозможно было сделать 2 отдельных цеха, да и с точки зрения инвестиций это было бы достаточно накладно. Тогда в рамках одного цеха сделали перестановку, оборудование для зеленого потока покрасили в зеленый цвет, и выдали рабочим зеленые спецовки, а для красного — оборудование покрасили в бежевый цвет и выдали спецодежду бежевого цвета. Разделение получилось наглядным, и производственные потоки не пересекались. Если же нет возможности разделить людей и оборудование, то выделяются четкие временные интервалы. Например, с понедельника по четверг выпускаются продукты зеленой категории, в пятницу — красной. Кстати, разделение потоков может учитывать и психологические особенности коллектива. Кому-то больше нравится исполнять стандартизированную работу и трудиться в условиях стабильного, равномерного производства (их — на зеленый поток), кто-то находит удовольствие в авральной работе (этих — на красный). Организованные потоки должны совершенствоваться. Цель совершенствования зеленого потока — уменьшение времени производственного цикла и достижение максимальной производительности труда, цель красного — добиться максимальной гибкости производства, чтобы быстрее реагировать на изменяющийся спрос потребителя. Эффективность функционирования потоков определяется на основе показателей TIP/TOP. В них оценивается отношение реально произведенного количества продукции к запланированному. Когда зеленый поток будет работать четко и циклично, можно будет переходить на организацию вытягивающей системы производства, где поток инициируется потребителем. Осуществлять этот переход следует с применением ЛИН-инструментов выравнивания производства, таких как: канбан, хейдзунка, питч, супермаркет и других. Но это — уже следующая ступенька ЛИН-трансформации компании после внедрения методологии «Прорыв к потоку». |