Организация и управление производственным процессом 2 (стр. 12 из 25)
В состав цеха включаются:
- инкубатор;
- участки откорма цыплят-бройлеров;
- кормоцех.
В качестве основных показателей контроля над исполнением технологии в цехе выращивания цыплят-бройлеров приняты:
1) объем производства прироста живой массы птицы за контрольный период по птичнику (участку откорма, цеху);
2) средний вес 1 головы цыплят-бройлеров на контрольную дату по птичнику;
3) расход кормов на 1 кг прироста живой массы по птичнику на контрольную дату.
Здесь стоит отметить, что расходы на корма составляют значительную часть в общей структуре расходов предприятия (порядка 30%), в связи с чем возникает вполне очевидная потребность в их точном планировании. Автоматизация процесса планирования позволила составлять планы на расходы кормов как в количественных, так и в стоимостных значениях точечно по конкретным объектам (птичникам), а не в среднем по предприятию, как это делалось в таблицах MS Excel, что повысило точность их планирования более, чем на 10%.
При составлении бюджета предприятия расчет всех перечисленных показателей ведется в развертке по дням роста и по птичникам. Периодичность проведения контрольных взвешиваний для определения прироста живой массы птицы за период составляет семь дней с момента посадки на откорм.
Первичные документы на оприходование привеса птицы по результатам контрольных взвешиваний поступают в бухгалтерию через каждые семь дней в течение тура. По всем прочим видам движения птицы первичные документы составляются в фактическую дату события, представляются в бухгалтерию до 9-00 следующего дня и отражаются в регистрах бухгалтерского учета до 13-00 дня поступления документов. Таким образом, при исполнении вышеперечисленных условий и сроков осуществления бизнес-планирования и учета фактических данных, формируется база для расчета показателей характеризующих исполнение технологии производства. Предоставление этих данных руководству птицефабрики производится как в виде таблиц, так и в виде различных диаграмм и графиков.
Совершенно очевидно, что при работе в таком режиме промежуточные и конечные показатели, характеризующие исполнение технологического процесса, становятся важным элементом управленческого учета и способствуют принятию экономически эффективных решений.
О необходимости и важности планирования и учета натурально-стоимостных бюджетов.
Реалии настоящего времени таковы, что для того, чтобы иметь устойчивую, конкурентную позицию на рынке, необходимо повышать эффективность всех функциональных областей деятельности компании. Для предприятия производственной сферы, в первую очередь, встает вопрос об увеличении эффективности управления производственным процессом, о повышении качества его планирования, исполнения и учета для последующего анализа и контроля.
Качественный и автоматизированный процесс бюджетирования натурально-стоимостных показателей является на сегодняшний день одним из ключевых конкурентных преимуществ компании, обеспечивающий руководство птицефабрики своевременной и необходимой информацией для принятия правильных решений, направленных на качественный рост эффективности предприятия.
| Бюджетирование ремонтовЧибисов Алексей Директор по экономике и финансам ОАО «Уралкалий» Журнал "Финансовый директор", № 10 за 2005 год Для многих предприятий характерна следующая ситуация: из-за минимизации плановых расходов на ремонт оборудования он осуществляется только в случае аварий. Такой подход чреват возможными сбоями в работе предприятия вплоть до полной остановки производства. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов. Благодаря внедрению системы за три года ремонтный фонд предприятия не увеличился. Но для этого в ходе проекта компании пришлось решить множество проблем.Ошибки в организации бюджетирования ремонтовПо мнению автора, идеальная система управления ремонтами выглядит следующим образом. Компания покупает станок с оптимальным соотношением цена-качество у производителя мирового уровня. Станок имеет гарантийный срок эксплуатации и установленный регламент техобслуживания. Согласно этому регламенту проводится сервисный ремонт, при этом сервисная организация отвечает за качество обслуживания, а предприятие — за правильную эксплуатацию. Внеплановые поломки оборудования относятся к форс-мажорным ситуациям. Однако такая схема работы возможна только на недавно созданном или полностью модернизированном предприятии, использующем новое оборудование, производители которого обеспечивают сервисное обслуживание независимо от удаленности клиента. На практике же наиболее распространена ситуация, когда на предприятии установлен парк станков и производственных линий разного времени выпуска, и зачастую оборудование либо уникально, либо не производится, либо выпускается на собственных вспомогательных мощностях. Кроме того, за последние десятилетия производственные фонды многих предприятий устарели морально и физически. В переходный период в экономике России (80–90-е годы) практически все производства испытывали острый дефицит денежных средств, результатом которого стала острая нехватка средств и, как следствие, нерегулярные ремонтные работы. Поскольку финансирование ремонтов было недостаточным и нерегулярным, нередко приобретались дешевые детали и комплектующие низкого качества. Недоукомплектованность и неточное планирование ремонтных работ приводили к появлению избытка запасных частей и финансовых резервов. Все эти факторы способствовали искажению стоимости и структуры ремонтов. Схематично процесс бюджетирования ремонтов, сложившийся сегодня на многих производственных предприятиях, в том числе и в ОАО «Уралкалий», выглядит следующим образом. План финансирования ремонтов составляется исходя из накопленной за предыдущие периоды потребности в ремонтах. Суммы на ремонт, указанные в заявках ремонтных служб, зачастую ими завышаются. В результате фактический расход средств оказывается меньше плана, поэтому план на следующий период корректируется в сторону уменьшения. Это приводит к неправильной идеологии проведения ремонтных работ: оборудование ремонтируется только в аварийных ситуациях. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов (ППР). Система бюджетирования и управления ремонтами ОАО «Уралкалий»Процесс внедрения системы управления ремонтами был начат с того, что все оборудование поделили на группы. При этом разработчики руководствовались стоимостью обслуживания и ремонта и важностью оборудования для нормальной работы производства. Наиболее значимыми с точки зрения технологии оказались комбайновый комплекс (100 комбайнов, с помощью которых происходит добыча руды) и подвижной состав. Предприятие является собственником порядка 4 тыс. вагонов. Выход из строя того или иного оборудования, по мнению специалистов предприятия, приведет к полной остановке работы комбината и огромным убыткам. С точки зрения стоимости самым дорогим был признан ремонт конвейерного транспорта, поэтому для него организация планово-предупредительных работ была наиболее важной. Перечисленное оборудование составляет порядка 10% от общего количества основных средств, включая здания и сооружения. По этим группам оборудования технологические службы подготовили графики планово-предупредительных ремонтов на год. Ремонты наиболее значимых видов оборудования и дорогостоящие ремонты планируются детально, указываются сумма, сроки проведения ремонтных работ, наименование ремонтируемых узлов и т. д. Ремонт менее значимого с точки зрения технологического процесса имущества планируется на основании статистики, накопленной за предшествующие периоды. К примеру, если речь идет об офисной мебели, то не имеет смысла детально планировать ее ремонт, а можно заложить в бюджет приблизительную сумму вероятного ремонта. Графики планово-предупредительных ремонтов защищаются на техническом совете предприятия. Специалисты подразделения, эксплуатирующего тот или иной вид оборудования, обязаны доказать обоснованность заявленных межремонтных пробегов и объем выполняемых работ. Таблица 1. Ведомость дефектов |
Таблица 2. Смета №
Успешно прошедшими защиту считаются графики, подтвержденные технической документацией производителей оборудования и статистикой эксплуатации в условиях действующего производства за последние три года. Следующим шагом в процессе разработки системы управления ремонтами стала разработка таких документов, как «Стандартная ведомость дефектов» (см. табл. 1) и «Стандартная смета на ремонт» (см. табл. 2).
При определении трудозатрат на ремонт и перечня работ в стандартной смете использовалась накопленная статистика ремонтов оборудования, а также технические паспорта станков и машин. Стандартная смета на ремонт составлялась только на те виды поломок, которые происходят систематически, а также на регулярное техобслуживание. Непроведенные ремонты предыдущих периодов при этом не учитывались. Иными словами, если пять лет назад станок должен был пройти плановый ремонт, но не прошел, данный ремонт в стандартную смету не включался. Это нужно было для того, чтобы в дальнейшем стандартные ведомости и сметы можно было использовать для статистического анализа, при этом попытка учесть невыполненный ремонт прошлых лет могла бы исказить реальную картину.