Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной, совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:
· Общность интересов всех его членов
· Единая общественно-полезная и личностно-значимая цель
· Совместная деятельность по достижению этой цели
· Определенная организационная структура коллектива
· Существование формальных и неформальных отношений.
Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция – в удовлетворении социальных потребностей членов трудового коллектива – возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении.
Формирование коллектива – процесс сложный и противоречивый. Руководителю следует иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.
На первом этапе, когда коллектив еще не создан, происходит взаимное знакомство его членов. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.
На втором этапе формируются микрогруппы. Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные люди, из которых формируется актив, признанный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.
На третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Характерная черта данного этапа – достижение гармоничного сочетания групповых и личных интересов. На третьем этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства. Но если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль управления, то теперь уже максимально применяются демократические принципы руководства.
Развитие коллектива – процесс сложный и не заканчивается на третьем этапе. Этот процесс продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении и усилении социальной сферы. Распадение коллектива происходит, если менеджер не обладает достаточными навыками руководства, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.[11, c.274]
Таким образом, современная ситуация, сложившаяся в сфере туризма требует от менеджера не только высокого профессионализма, компетентности, но и глубоких знаний психологии. Менеджер должен в первую очередь разобраться в себе, определить личные цели, ценности, только после этого он сможет управлять другими людьми.
Менеджер должен постоянно совершенствоваться, быть в постоянном движении, поиске; он должен знать и понимать людей, уметь им отвечать. Эта характеристика проявляется главным образом через стиль управления, который должен отвечать личным предпочтениям и сложившейся ситуации в коллективе и в компании.
Только учитывая все требования и возможные препятствия на пути к успеху, менеджер может добиться действительно высоких результатов.
3. Стили руководства
Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили. Данный подход и положен в основу классификации стилей руководства.
Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управлении он пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа.
Руководитель становится автократом тогда. Когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных – слишком низкая общая и профессиональная культура.
Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.
Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив особое место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна. [12,c.139]
Следует отметить, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Кроме названных стилей руководства существуют еще и дополнительные, к которым относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.
Патернализм (матернализм). Он характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Матернализм отличается от патернализма полом (женский) руководителя.
Когда подчиненные исполняют ожидания патерналиста в области производства, он их поощряет и в свою очередь ожидает лояльности (оценки достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция к зависимости подчиненных от его прихотей, в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. Подчиненные думают так же, как думает и поступает их руководитель. Это синдром «отцов и детей».
Руководитель проявляет немалую инициативу, чтобы подчиненные смогли ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.
Руководитель является единственным человеком принимающим решения, которые больше похожи на приказы, однако при этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким.
Оппортунист. Желательно быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение вверх, способы достижений целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. – все направлено на получение главенствующего положения).
Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, если конфликт все-таки возникает. Если конфликт возникает с человеком более высокого ранга, первым делает шаг к примирению С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Предпринимает попытку найти компромисс. Если конфликт с подчиненным, позиция оппортуниста заключается в том, чтобы подчиненный капитулировал или ушел.