Методы и модели принятия решений 2 (стр. 2 из 6)
· Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые решения называются коллегиальными.
· Способ фиксации решения. Управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (оформленные в виде документа), и недокументированные (устные). Большинство решений оформляется документально, однако мелкие решения, а также решения, принятые в чрезвычайных ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
· Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).[11]
1.3 Процесс принятия управленческих решений
Когда говорят о процессе принятия решений, как правило, имеют в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации (подкрепление правильности принятого решения).[3]
Рисунок 1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий, показанных на рисунке 1.
1. Постановка проблемы.У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.
2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.
3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).
5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.[5]
Методы – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. В настоящее время в различных работах цитируют Рене Декарта, определяя метод как способ, что вносит терминологическую путаницу в теорию и практику управления, а так же влияет на совершенствование существующих методов.
В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.[8]
Практика показала, что получить "работающие" модели трудно, так как требуется их нормативная база, система классификаторов, оперативно обновляемая информация. Сложность задач управления делает нецелесообразной разработку глобальных моделей, описывающих работу всей системы управления, отдельных функций. Рациональнее разработка и использование совокупности моделей, соответствующих отдельным взаимосвязанным частям всей задачи управления.[14]
2.1 Методы математического моделирования
Методы экономико-математического моделирования базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка решения конкретной проблемы методами моделирования – довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:
1. Постановка задачи;
2. Определение критерия эффективности анализируемой операции;
3. Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
4. Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
5. Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
6. Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
7. Корректировка и обновление модели.
Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны.
Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника.
В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.
Теория очередей или оптимального обслуживания.
Они используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определённом уровне потребности в них.
К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей – в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.
Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Они снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
Эта модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходимого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственной фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного производства и запас готовой продукции.
Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место при исчерпании запасов.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такое решение, при котором уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования.
Их применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.