Стратегіями даного типа є наступні:
· стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей даного бізнесу для виробництва нових продуктів. При цьому вже існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які поміщені в освоєному ринку, використовуваній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства;
· стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегії організація повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості організації, наприклад в області постачань. Оскільки новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, але по своїх якостях він має бути супутнім вже вироблюваному продукту.
· стратегія конгломеративной диверсифікації, що полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з вже вироблюваними нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема, від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, наявності необхідних сум грошей і тому подібне.
Четвертим типом є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. У цих випадках організації удаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій частенько проходит не безболісно для підприємства.
Виділяють чотирьох типів стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
· стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
· стратегія "збору урожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального здобуття доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору урожаю";
· стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів або бізнесів для нього, аби здійснити довгострокову зміну кордонів ведення бізнесу;
· стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, її реалізація носить характер тимчасових або короткострокових мерів.
3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ
3.1 Кроки визначення стратегії підприємства
Процес вибору стратегії включає наступні основні кроки: з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції; вибір стратегії організації і оцінку вибраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливе тому, що не можна приймати рішення по приводу майбутнього, не маючи чіткої вистави з приводу того, в якому стані знаходиться організація, і які стратегії вона реалізує. А. Томпсон і А. Стрікланд вважають, що необхідно оцінити по п'ять зовнішніх чинників, аби розібратися із стратегією, що реалізовується.
Зовнішні чинники: розмах діяльності підприємства і міра різноманітності продукції, диверсифицированность підприємства; загальний характер і природа недавніх придбань підприємства і продажів нею частина своєї власності; структура і спрямованість діяльності підприємства за останній період; можливості, на які була орієнтована організація останнім часом; відношення до зовнішніх погроз.
Внутрішні чинники: цілі організації; критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, що склалася, по вироблюваній продукції; відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики, здійснюваної фінансової політики; рівень і міра концентрації зусиль в області НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження і розробки).
Аналіз портфеля продукції є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Аналіз портфеля продукції дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємозв'язані між собою і що портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для організації, чим стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинники бізнесу, як ризик, вступ грошей, оновлення і відмирання.
Виділяється шість кроків проведення аналізу портфеля продукції.
· Вибір рівнів організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
· Фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб використовувати їх при позиціюванні на матрицях аналізу портфеля продукції.
· Визначення параметрів матриць аналізу портфеля продукції проводиться для того, щоб мати ясність відносно збору необхідної інформації, а також для вибору змінних, по яких проводитиметься аналіз портфеля.
· Для виміру сили бізнесу можуть бути використані наступні змінні: частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до ведучої марки, лідерство в якості або інші характеристики.
· Збір і аналіз даних що проводяться по багатьом напрямам, з яких виділяють чотири найбільш важливих напрями: привабливість галузі з позиції наявності позитивних і негативних аспектів в галузі, характеру і міри риски і т.п.; конкурентна позиція організації; можливості і погрози організації; ресурси і кваліфікація кадрів.
· Побудова аналізу матриць портфеля продукції з метою здобуття уявлення про поточний стан портфеля продукції підприємства.
· Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб з'ясувати чи приведе перехід портфеля продукції в новий стан до досягнення організацією цілей, що стоять перед нею.
· Залежно від відповідей на дані питання керівництво може прийти до виводу про необхідність формування нового портфеля продукції.
· Визначення бажаного портфеля продукції відповідно до того, який з варіантів може кращим чином сприяти досягненню організацією своїх цілей.
Підводячи загальний підсумок по сказаному, слід ще раз підкреслити, що матриці аналізу портфеля продукції самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони лише показують стан портфеля продукції, яке повинне враховуватися керівництвом для ухвалення рішення.
3.2 Вибір стратегії
Вибір стратегії підприємства здійснюється керівництвом на основі аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища (SWOТ-анализа), а також характеру і єства стратегій, що реалізовуються.
При аналізі зовнішнього середовища, перш за все, звертають увагу на зміни, які можуть зробити вплив на стратегію діяльності організації, а також чинники, які, з одного боку, можуть продовжувати серйозну небезпеку для діяльності організації, а з іншого боку відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.
Провівши аналіз зовнішнього середовища, керівництво переходить до аналізу внутрішнього середовища. Цей аналіз дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, аби скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз заснований на управлінському обстеженні наступних функціональних зон:
· маркетинг;
· фінанси (бухгалтерський облік);
· виробництво;
· персонал;
· організаційна культура і імідж організації.
В результаті керівництво виявляє ті зони, які вимагають негайного втручання і ті, на які можна спертися при розробці і реалізації стратегії організації.
Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища може проводитися за допомогою SWOT – аналізу. На основі SWOT-анализа будується SWOT-матрица, в якій зіставляються сильні сторони і слабкі сторони з можливостями і погрозами (Малюнок 2).
| Сильні сторони 1 2 3 | Слабкі сторони 1 2 3 | |
| Можливості 1 2 3 | Поле "сильні сторони і можливості" ("СІВ") | Поле"слабкі сторони і можливості"("СЛМ") |
| Погрози 1 2 3 | Поле "сильні сторони і погрози" ("СІП") | Поле "слабкі сторони і погрози" ("СЛП") |
Малюнок 2 – SWOT-матрица
Таким чином, можна виявити проблеми підприємства, і для їх усунення вибрати відповідну стратегію.
Сильні сторони галузі і сильні сторони організації частенько можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії зростання. Ведучі сильні предпиятия повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжувані їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому поважно шукати можливості розгортання бізнесу в нових для підприємства галузях, що володіють великими завдатками для зростання.