Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки и обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый на предприятии индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента. Доведение планового решения до исполнителя и его реализация осуществляются с помощью методов и приемов коммуникаций, принятых на предприятии.
5. Организация планирования инноваций на предприятии
Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной корректировки. Организация планирования инноваций на предприятии предусматривает решение трех комплексов вопросов: состав и характер специализации органов планирования инноваций, формы координации работ по планированию инноваций, характер формализации процессов планирования инноваций на предприятии.
Состав и характер специализации органов планирования инноваций на предприятии определяются тремя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.
Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные системы планирования инноваций в ИП. Его осуществление поручается специальным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций.
Централизованная форма организации планирования чаще всего реализуются на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами технического прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руководителей подразделений ИП, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.
В зависимости от действующей системы управления структура системы планирования может быть построена по одно-, многолинейной схеме или как линейно-штабная система планирования.
Одна из важнейших задач планирования инноваций на ИП заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс согласованных и строго субординированных плановых заданий. В планировании эта задача носит координация планов. Ее выполнение осуществляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, по содержанию и уровням планирования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:
1) суммарный или нарастающий итого по годам определяет значение планируемого показателя на конец перспективного планирования;
2) целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.
Координация частных и свободных планов осуществляется двояким способом:
1) первоначально разрабатываются частные планы по тематическим направлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса, которые интегрируются в соответствующие свободные по ИП планы;
2) первоначально разрабатываются на основе стратегических решений сводные по предприятию планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса.
Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться на ИП по трем альтернативным схемам:
1) «сверху вниз» путем последовательной детализации общих задач и направлений и доведения их до отдельного исполнителя;
2) «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;
3) «встречное», или смешанное, планирование, при котором целевые задачи спускаются «сверху вниз», а способы их решения формируются по принципу «снизу вверх».
Планированию инновационных процессов ввиду их творческого характера, персонифицированной формы деятельности и результатов в большей степени свойственна схема координации «снизу вверх». Известно, что две трети американских компаний планируются по такой схеме, а остальные – на основе взаимодействия всех уровней управления.
Формализация процессов планирования инноваций на ИП в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе управления инновациями.
1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2001. – 304 с.
2. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. – М.: Экзамен, 2001. – 576 с.
3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник. – 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 624 с.
4. Янковский К.П., Мухарь И.П. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. – М.: Инфра-М, 2000.