Шпаргалка по Основам менеджмента (стр. 4 из 5)

21. Виды организационных структур в системе менеджмента.

Существует 5 организационных структур: 3 из них относятся к бюрократическому типу и 2 к органическому. К бюрократическому: 1) линейная структура управления, образуется в результате построения аппарата управления.

директор начальник 1-ого отдела начальник 1-ого бюро

начальник 2-ого отдела начальник 2-ого бюро

Достоинства: соблюдается принцип единоначалия, четкое разграничение функций и ответственности. Недостатки: концентрация власти в управляющей верхушке, низкая эффективность управления. 2) линейно-функциональная структура, выделяет функциональные задачи, которые помогают в разработке производственных программ. Достоинства: освобождение линейных менеджеров от глубокого анализа проблем, увеличивается эффективность управления за счет привлечения потенциальных руководителей. Недостатки: негибкость, конкуренция и конфликты по ресурсам, трудности поддержания взаимосвязи между функциональными службами. 3) дивизиональная, сущность этой структуры состоит в деление организаций на элементы и блоки. Достоинства: высокая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, улучшение координации работ. Недостатки: слабый энергетический эффект, сложность осуществления единой политики, дублирование функций. К органическому: 1) проектная структура. Суть заключается в формировании проектной команды, работающей на временной основе, т.е. работающей в течение времени, необходимого для реализации проекта. В состав команды включают различных специалистов, назначается руководитель проекта, который несет ответственность за составление графика работ, расходование выделенных средств и материальное поощрение работников. После завершения проекта структура расходится. Достоинства: гибкость, вовлечение всех работников в творческую деятельность. Недостатки: возникновение конфликтов, трудность приобретения навыков в новом коллективе. 2) Матричная структура. Строится на принципе двойного подчинения исполнителей. Такая структура целесообразна для освоения новых изделий в сжатые сроки.

25. Методы управления конфликтами.
Методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные, структурные, межличностные, персональные, переговоры. Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции. К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение требований к работе; общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения. Межличностные методы управления конфликтами это методы, в которых принимают участие минимум две стороны и каждая из сторон выбирает форму поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Персональные методы. Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам с помощью власти, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. Переговоры. Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы.

23. Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Существуют 2 основных типа конфликтов – внутриличностный и межличностный. Внутриличностный конфликт - состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы. Участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства. Внутренние конфликты могут возникать на производстве вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. В организациях данный тип конфликта проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

24. Понятие стиля руководства, характеристика основных стилей руководства.

Стиль руководства - это способ обращении руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей. Характеристика основных стилей руководства: 1) авторитарный стиль, характеризующийся концентрацией власти в руках руководителя. Он принимает решения, не советуясь с подчиненными. Стимулирует людей угрозами и наказаниями. 2) демократический стиль – руководитель позволяет работникам принимать участие в управлении, он не вмешивается в работу, а только контролирует работу на стадии заключения. Он создает ситуацию, в которой люди сами себя мотивируют, так как считает, что работа является вознаграждением. 3) либеральный – не вмешиваться в работу подчиненных, которым предоставлена полная свобода в принятии управленческих решений и в контроле за своей деятельностью. Он является только посредником между высшим руководством и подчиненными.

26. Понятие лидерства в менеджменте.

Лидер – это авторитетный член коллектива, обладающий высоким эффектом убеждения и внушения. Бывают формальные и неформальные лидеры. Неформальный лидер – это тот, кто обладает природными лидерскими данными и несет на себе черты, ожидаемые в группе. Неформальные лидеры бывают деловыми и эмоциональными. Деловой лидер – это рядовой работник, пользующийся признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт и мастерство. Эмоциональный лидер – это работник, вызывающий чувство симпатии и располагающий людей к доверительности. Неформальные лидеры бывают позитивные и негативные. Позитивные сплошают коллектив. Негативные – обостряют отношения, вызывают конфликты. Причины появления лидера: слабая позиция официального руководителя, плохое состояние оборудования и недостатки в организации труда, плохая система стимулирования персонала.

27. Процедура подготовки и принятия управленческих решений.

В процедуре принятия управленческих решений различают два подхода: 1) интуитивный для решения не сложных проблем. Субъект решения держит всю проблему в голове, по мере развития проблемы подходы к ее описанию могут радикально меняться, и возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов. 2) Рациональный. Используется для решения сложных проблем и заключается в реструктуризации процесса принятия решения. Этапы принятия решения рациональным способом: а) постановка задачи, решение проблемы (восприятие и признание проблемы, интерпретация и формулирование проблемы, определение критериев успешного решения проблемы). б) разработка вариантов решения (определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор альтернатив). в) выбор решения и его реализация (организация и выполнение решения, контроль выполнения решения, обратная связь и корректировка).

28. Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения организации. 1) Стратегия НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) , которая имеет: а) инновационная, которая определяет разработку принципиально новых товаров и услуг, что требует больших затрат, и очень рискованно. б) имитационная. 2) Производственная стратегия, которая определяет контроль за издержками и повышение эффективности производственных операций. 3) Маркетинговая стратегия, которая определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследования рынка, товарная и ценовая политика). 4) Финансовая стратегия включает прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, так же оценку эффективности инновационных проектов, планирование будущих продаж и распределение финансовых ресурсов. 5) Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда; мотивацию персонала; поддержание такого кол-ва занятых и рабочих мест, которое соответствует эффективному ведению бизнеса.