Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.
Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять. В шестидесятые годы, например, почти все важнейшие нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появилось море толстенных томов, содержавших сложнейшую информацию обо всем на свете. Все банки, кроме одного, вынуждены были отказаться от новых подходов к контролю просто потому, что их персонал совершенно запутался в этой информации.
Менеджер того единственного банка, который разработал вполне применимую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Его подход, однако, выгодно отличался хорошим пониманием тех факторов, которые делают контроль и распространение информации эффективными. Секрет этого менеджера состоял в том, что он вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка.
Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.
Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Для сети ресторанов «МакДональд» подобный контроль может обернуться многими миллионами долларов прибыли, поскольку один цент — это заметная доля стоимости блюда в ресторанах, да к тому же умножаемая на многие миллиарды проданных порций.
Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения
целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.
Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление
Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:
· периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;
· осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;
· назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;
· требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;
· осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.[8]
Заключение
В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.
Для осуществления процесса контроля необходимо:
· наличие системы показателей (нормы функционирования);
· наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;
· выработка корректирующих мер.
В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.
При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.
Литература
1. Абнук В.А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: ИЗД-во Михайлова В.А., 2004. – 463 с.
2. Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени: пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 288 с.
3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ, Изд-во ЭКМОС, 1998. - 416 с.
4. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ. / Под. Ред. Ю.Н. Капруревского – СПб.: Изд-во «Питер» 1999. – 816 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
5. Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. - М.: Книжный мир, 2001. - 165 с.
6. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. / Пер. с англ. Цыганов Е.Б. – М.: Аспект Пресс, 1995. – 384 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учеб. пособие. - М.: Дело, 1999- 496 с.
9. Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832 с. (Серия «Терия и практика менеджмента»).
10. Добротворскнй И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебн. пособие. - М.: Изд-во «Приор», 2002. - 464 с.
11. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебн. пособие. - 2-е издание. – Минск.: Новое знание, 2006. – 216 с. (Серия «Экономическое образование»).
12. Лесник А.Л., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. – М.: Издательский дом «Альпина», 2001.
13. Мескон М.Х., Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2005, 720 с.
14. Саак А.Э., Якименко М.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). – СПб: Питер, 2007. – 428 с.
15. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд , перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
16. Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Миса. - М.: ИНФРА-М, 2001. -586 с.
17. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел. Р , Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг.-2-е изд. / Пер. с англ./ Под ред. В.В. Кулибановой. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.
Приложение
[1] В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.230-232
[2] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.280-282
[3] В.Д.Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал «Менеджмент», стр.230-231
[4] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.282-284
[5] В.Р.Веснин «Менеджмент», стр.114-116
[6] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.282-283
[7] В.Р. Веснин «Менеджмент», сир.118-120
[8] Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури «Основы менеджмента», стр.293-295