Глава 3.2 Кадровый аудит.
При подготовке и принятии решений о развитии предприятия, разработке программы оптимизации системы управления руководителю необходимо учитывать, какие кадровые процессы и с какой эффективностью идут в организации. Для выявления степени эффективности кадровых процессов, а также для анализа качества деятельности Службы управления персоналом предприятия на практике применяется технология кадрового аудита - определенная последовательность комплексных диагностических мероприятий, предназначенных для выявления степени соответствия системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития.
Цель кадрового аудита:
·оценка соответствия действующей системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития;
·оптимизация деятельности Службы управления персоналом предприятия.
Задачи:
·осуществить диагностику эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии;
·повести анализ эффективности деятельности Службы управления персоналом по разработке и внедрению кадровых процессов на предприятии;
·выявить сильные и слабые стороны в организации деятельности Службы управления персоналом на предприятии;
·разработать систему рекомендаций и определить основные направления развития предприятия в области Кадровой политики как системы управления персоналом.
Составляющие кадрового аудита:
1. Кадровая политика организации.
·анализ Положения о кадровой политике предприятия;
·анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
·анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;
·сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
·анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.
2. Подбор и отбор персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
·анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
·анализ технологий формирования критериев оценки;
·анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
·анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе.
* после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
3. Адаптация персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
·анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
·анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
4. Обучение и развитие персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
·анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
·анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
·анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
·анализ процессов формирования учебных групп;
·анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
5. Оценка персонала.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
·анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
·анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
·анализ технологии проведения аттестации персонала;
·анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
·анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
·анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
6. Подготовка руководящих кадров.
·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
·анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
·анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
·анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
·анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
·анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
·анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
·анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
·анализ процедур назначения на вышестоящую должность.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
7. Мотивация персонала.
·анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
·анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
·анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании.
*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.
8. Повышение, понижение, перевод.
·оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
·анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.
*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.
9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях.
·анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуациив подразделениях;
·оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.
*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.
По окончанию кадрового аудита все данные обрабатываются, осуществляется диагностика эффективности действующей систему управления персоналом, выявляются слабые и сильные стороны в организации деятельности службы управления персоналом. Затем разрабатывается система рекомендаций, и определяются основные направления развития предприятия.
Глава 3.3 Мотивация и стимулирование службы управления персонала.
Мотива́ция (от lat. movere ) — 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.
Виды мотивации
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.
Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.
Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:
- Материальная мотивация
- Социальная мотивация
- Психологическая мотивация
Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.
Схема 2. Основные методы стимулирования персонала
| Индивидуальные | Групповые | |
| Экономические (прямые) | Сдельная оплатаПовременная оплатаПремия за нововведенияПлата за знание | Распределение прибыли:Система СкэнлонаСистема РаккераСистема «Импрошейр» |
| Экономические (косвенные) | Льготное питаниеСтрахованиеПенсионное обеспечениеДоплата за стажБесплатное питаниеПремии | Дополнительные выплатыГрупповые премии |
| Нематериальные | Заработанные отгулыГибкие рабочие графикиБлагодарностьПродвижение по службеОбучение | Программы повышения качества трудовой жизниОхрана труда |
Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.