Решением сложившейся ситуации должно стать осознание необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации (творческих способностей, профессионального кругозора, мотивации и т.д.). Для накопления знаний, творческих навыков, снижения сопротивления персонала новшествам необходимо разрабатывать и реализовывать в организации, которая проводит частые качественные изменения, новые подходы к управлению всей деятельностью и к управлению персоналом.[7]
Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются. [3]
Исторически все новое и неизвестное всегда вызывало у людей тревогу и страх. Следовательно, в силу возникновения отрицательных чувств, существования стереотипов индивидуального и массового сознания, инновации, затрагивающие образ жизни, интересы и привычки людей, могут вызывать у них болезненные явления. Это обусловлено блокированием жизненных потребностей в безопасности, защищенности, самоутверждении, комфорте и др.
Антиинновационный барьер – понятие, традиционно используемое в социологической и психологической литературе. Психологический, внутриличностный барьер обусловлен как индивидуальными особенностями личности, так и социально-психологическими чертами той общности, в которую он входит. Внешне этот барьер выступает в защитных высказываниях, которые часто отражают стереотипы, существующие в обществе относительно конкретных инноваций. А.И. Пригожин выделяет несколько инновационных стереотипов, некоторые перечислены.
1. «Это у нас уже есть». Приводится пример, действительно сходный в некоторых чертах с предлагаемым новшеством.
2. «Это у нас не получится». Перечисляется ряд особенностей, объективных условий, которые делают невозможным данное нововведение.
3. «Это не решает наших главных проблем». Поза сторонника радикальных решений. Инноватор в этом случае получает черты недостаточно смелого и активного проводника подлинного прогресса.
4. «Это требует доработки». У новшества выделяются его действительные недостатки, ограничения, недоработанные элементы, которые всегда неизбежны, ибо всякий проект нуждается в апробации и доводке в рабочем режиме.
5. «Здесь не все равноценно» – ставка на отсечение некоторых деталей по любому из названных выше соображений, отчего новшество либо становится
«безобидным» по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным по той же причине, ибо ощутимого эффекта уже не предвидится.
6. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная альтернатива данному новшеству, выдвигаемая другими авторами.
Когда же начавшийся инновационный процесс все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными считаются следующие:
- «метод конкретизирующих документов» – главное не допустить широты распространения новшества, объема содержания;
- «метод кусочного внедрения» – введение только одного элемента;
- «метод вечного эксперимента» – искусственная задержка в экспериментальном статусе;
- «метод отчетного внедрения» – искажение подлинного внедрения;
- «метод параллельного внедрения» – новшество сосуществует со старым.
Многие элементы не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними.
К указанным выше инновационным барьерам можно отнести и барьеры творчества:
1. Склонность к конформизму (приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка), выражающаяся в доминирующем над творчеством стремлении быть похожим на других людей, не отличаться от них в своих суждениях и поступках.
2. Боязнь оказаться «белой вороной» среди людей, показаться глупым и смешным в своих суждениях.
3. Боязнь показаться слишком экстравагантным, даже агрессивным в своем неприятии и критике мнений других людей. В условиях нашей культуры довольно распространено следующее суждение: критиковать человека – значит быть по отношению к нему невежественным, проявлять к нему неуважение.
4. Боязнь возмездия со стороны другого человека, чью позицию мы критикуем.
Подвергая критике человека, мы обычно вызываем с его стороны ответную реакцию. Опасение такой реакции нередко выступает в качестве препятствия на пути к развитию собственного творческого мышления.
5. Личностная тревожность, неуверенность в себе, негативное самовосприятие («я-концепция»), характеризующееся заниженной самооценкой личности, боязнью открыто высказывать свои идеи.
6. Ригидность («вязкость») мышления, которую можно рассматривать, как свойство использовать приобретенные знания «в их окончательном понимании без возможности разнообразия».[6]
Многие работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага:
1. Необходимо обсудить вопрос о том, как истолковывается в организации само понятие инновации. Это позволит выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.
2. Разработать декларацию о понимании инноваций.
3. Разработать инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Необходимо добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.
4. Довести до всеобщего сведения, что инновации составляют цель организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.[1]
Можно выделить три уровня мышления.
В качестве знаний, порождающих инновации, лежат концептуальные знания: бизнес-философия и корпоративная идеология. Это компоненты современного менеджмента, которые формируют правильное предпринимательское мышление.
Задача бизнес-философии сводится к осознанию и развитию общих подходов построения конкурентоспособного бизнеса. Она создает платформу продуктивного (результативного) мышления, основанного на глубинном понимании общих первопричин (оснований) успешности бизнеса применительно к специфике конкретной социо-культурной и бизнес-среды. Бизнес-философия формирует систему парадигм, постулатов, общих закономерностей и факторов организации успешного бизнеса. Она задает правильный угол зрения, под которым должно рассматриваться то или иное бизнес явление.
Философия представляет собой более высокое обобщение относительно корпоративной идеологии и является основой для разработки последней. Задача корпоративной идеологии — формирование системы взглядов (идей) компании по ключевым аспектам организации ее деятельности и методов их реализации. Указанные уровни мышления (философия, идеология, инновационные идеи) следует рассматривать применительно к трем ключевым классам вопросов:
- формирование конкурентоспособного бизнеса,
- организация управления,
- построение системы отношений.
Следует различать при этом три фазы работы:
- разработка идей,
- внедрение идей,
- развитие идей.
Формирование бизнес-философии компании осуществляется под действием PEEST-факторов внешней среды (политические, экономические, экологические, социальные, технологические факторы), уровня развития рынка и специфики отрасли. В свою очередь, сама философия (как основание успеха) совместно со статусными амбициями и уровнем зрелости компании, а также ключевыми компетенциями и базовым ресурсом компании, определяют ее корпоративную идеологию. В структуре идеологии (как системе идей по ключевым вопросам бизнеса) можно выделить:
Идеологию бизнеса, отвечающую на вопрос «как победить»;
Идеологию управления, отвечающую на вопрос «как координировать персонал»;
Идеологию отношений, отвечающую на вопрос «как мобилизовать персонал».
Существует два типа подходов к разработке инновационных предложений:
Предложения «сверху» по поиску новых возможностей.
Предложения «снизу» по преодолению существующих проблем.
Изменения «сверху» в свою очередь подразделятся на:
- масштабные изменения в области концепций организации бизнеса и стратегического маркетинга;
- перевод многих накопленных малых изменений возможностей компании (технологические наработки, интеллектуальный капитал знаний и умений, капитал отношений и пр.) на принципиально новый уровень системного решения проблем заказчика (в соответствие со вторым законом диалектики — переход количественных изменений в качественные).
Изменения «снизу» в свою очередь подразделяются на:
- снятие ключевых ограничений развития;
- преодоление разрозненности системы (усиление взаимосодействия основных элементов системы с целью получения дополнительного синергетического эффекта).
Все указанные изменения носят масштабный характер и способны существенным образом изменить скорость развития компании (придают ей ускорение).[2]