2.1.2 Анализ факторов (сильных и слабых сторон), определяющих степень риска деятельности организации ООО «Кристалл»
Любое решение начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки факторов (возможностей и угроз), с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является одним из самых распространенных видов анализа.
SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.
Для выявления сильных и слабых сторон ООО «Кристалл», его возможностей и угроз, осуществим SWOT-анализ и сравним деятельность ООО «Кристалл» с деятельностью одного из его конкурентов - ООО «Ароматный мир».
Целью анализа - получение информации по конкуренту, необходимой для определение проблемы и снижение факторов риска для фирмы.
Таблица 2.2
SWOT-анализ деятельности ООО «Кристалл» и ООО «Ароматный мир»
| ООО «Кристалл» | ООО «Ароматный мир» | |
| Сильные стороны | Наличие эксклюзивной алкогольной продукции | |
| Доступные цены | ||
| Высокий профессионализм сотрудников | ||
| Большой опыт на Российском рынке | ||
| Известность торговой марки | ||
| Широкий ассортимент по всем группам товара | Широкий ассортимент по отдельным группам товара | |
| Предоставление товара в кредит | ||
| Система обучения персонала | ||
| Слабые стороны | Отсутствие рекламной поддержки в СМИ | |
| Недостаток квалифицированных специалистов | ||
| Нет четкого стратегического направления | ||
| Продолжение таблицы | ||
| Ассортимент перестает соответствовать тенденции изменения покупательских предпочтений | ||
| Отсутствие службы риск - менеджмент | ||
| возможности | Появление эксклюзивной продукции | Расширение ассортимента товара |
| Повышение квалифицированных сотрудников | ||
| угрозы | Возможности появления новых конкурентов | |
| Изменение потребительских предпочтений | ||
| Хищение персонала | ||
Сравнение показало, что и исследуемое предприятие, и его конкурент имеют как сильные, так и слабые стороны деятельности. Сильными сторонами деятельности ООО «Кристалл» являются:
- большой опыт работы компании на российском рынке (больше 7 лет);
- известность торговой марки владельцам розничных точек;
- широкий ассортимент продукции по каждой группе товаров;
- предоставление товарной продукции в кредит.
А у конкурирующей организации - ООО «Ароматный мир» выявлены следующие сильные стороны:
- наличие эксклюзивной алкогольной продукции;
- высокий профессионализм сотрудников;
- широкий ассортимент продукции по отдельным группам товаров.
Конечно, управленческие решения менеджеров ООО «Кристалл» должны быть прежде всего направлены на усиление сильных позиций компании.
Анализ слабых сторон исследуемой организации и её конкурента показал, что имеются общие для обеих компаний слабые стороны.
Но особое внимание менеджерам ООО «Кристалл» необходимо обратить на следующие слабые стороны:
- отсутствие стратегии фирмы;
- ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;
- недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников.
2.1.3 Основные проблемы организации ООО «Кристалл»
На ее основании предыдущего пункта были выявлены следующие проблемы функционирования ООО «Кристалл»:
- отсутствие стратегии фирмы;
- ужесточение конкуренции за счет увеличение количества компаний;
- недостаточный уровень квалификации и высокая текучесть торгового персонала, в связи с чем возникает необходимость значительных финансовых затрат, связанных с обучением и удержанием квалифицированных сотрудников;
- слабая мотивация персонала.
Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.
Построим таблицу проблем исследуемого предприятия и наметим пути их решения (рис 2.8).
| Создание службы риск - менеджмент | |||
| Разразработка стратегии | Усиление рекламы | Повышение квалификации сотрудников | Повышение спроса на продукцию |
| Пути решения | |||
| Внутренние | |||
| Отсутствие мотивация персонала | Отсутствие стратегии | Ужесточение конкуренции | Отсутствие квалификационных сотрудников |
| Проблемы | |||
| Рост количества конкурентов | Снижение спроса на продукцию | Отсутствие службы риск - менеджмент | Высокая текучесть торгового персонала |
Рис. 2.8. Проблемы исследуемого предприятия
2.2 Оценка эффективности в выборе стратегий снижения риска в деятельности менеджера ООО «Кристалл»
На основании анализа деятельности предприятия была выявлена наиболее важная, на наш взгляд для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с отсутствием в структуре управления предприятием службы риск - менеджмента.
Остановимся более подробно на необходимых изменениях принципов работы менеджеров фирмы. Для этого разработаем дерево решений выявленных проблем.
Для более эффективного решения выявленных в деятельности ООО «Кристалл» проблемы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:
1 Разработать стратегические подходы менеджера фирмы к решенитекущих задач, основанных на разработке стратегии фирмы.
2 Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3 Расширить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4 Установить ценовую политику по системе «издержки плюс».
5 Провести исследование рынка слабо- и алгогольной продукции и покупательских предпочтений, после чего переработать ассортимент предлагаемой продукции в соответствии с результатами исследований.
При этом критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой стратегия менеджера на предприятии, в результате которой вся поставляемая продукция будет реализована за заранее установленный период с максимальной прибылью.
Концетуально систему риск - менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего это специально внедренная в производство ( в бизнес - организацию) структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, квантификация (шкалирование и соизмерение) и взаимоувязка рисков по целям, объяктам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск - менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес - культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персанал, менеджеры и бизнес - единицы на фоне ведущейся предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инстументы и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного кправления рисками всей организации.
Специфика функционирования фирмы в рыночных условиях заключается в том, что периодически приходитсяя заново, иногда на ходу принимать решения относительно проектирования и создания организационных структур, систем и процессов управления рисками. При решении подобных задач на сегодняшний день за основу берут два основных подхода, получивших названия интегрированного и рассеянного.
Интегрированный подход кажется более действительным и отвечает более успешной практике. Поэтому многие фирмы развивали структуры управления интегрированным риском для обеспечения большей уверенности в достижении своих предпринимательских целей. Такие структуры предствавляют современное управление деловыми рисками мирового уровня. Однако интеграция не случается сама по себе. Это неизменно результат преднамеренной стратегии урпавления. Поэтому интегрированный подход особенно эффективен, когда факторы риска являются общими и для функциональных, и для бизнес-единиц, когда функциональные и бизнес-единицы высоко взаимозависимы, а также когда инструменты и методы, развитые в одной единице, могут легко применяться к другим единицам.