Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО Монолитспецстрой на основе марк (стр. 5 из 9)

Матричные структуры программно-целевого управления универсальны и гибки, они не требуют при существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем, принцип множественного (в простейшем случае двойного) подчинения ответственных исполнителей программ вносит в работу системы новые усложнённые организационные отношения. Опыт применения матричных структур программно-целевого управления показывает, что эффективное их использование требует глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования наряду с организационными экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, требует качественного изменения стиля руководства. Одной из главных причин низкой эффективности программно-целевых подсистем аппарата управления является недостаточное внимание к созданию органов функциональной поддержки руководства программами. Часто ошибочно считают, что достаточно назначить руководителя программы, наделить его необходимыми полномочиями – и проблемы взаимодействия исполнителей при достижении целей будут решены. Указанное требование необходимости создания систем поддержки руководителя программы, включающей выполнение аналитических, контрольно-учётных, информационных функций, подтверждает также зарубежный опыт фирм, применяющих матричные структуры при управлении сложными проектами и программами.

К классу программно-целевых структур относятся так называемые проектные или объектно-целевые структуры. Отличие таких структур от матричных заключается в том, что в данном случае участники целевого проекта (программы) передаются в полное линейное подчинение руководителю проекта (программы, объекта строительства). При этом в строительстве наибольший эффект достигается тогда, когда на таких принципах объединяются все трудовые, материальные и финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта. .[2]

В любой схеме организационной структуры прослеживается чёткая специализация по функциям управления на три подчинённых по вертикали уровня: высшее звено, среднее и низшее.

Высшее звено – это директор (или владелец) фирмы со своими штатными заместителями, возглавляющими блоки управления или укрупнённую функцию. Это специалисты высшей квалификации, они примерно половину своего рабочего времени должны работать, руководить блоком управления, а вторую половину – должны «думать». Среднее звено – самое многочисленное, открытое это специалисты и служащие, которые реализуют принятые в высшем звене решения, планы, программы, разовые распоряжения. У этой группы два фронта работы. Первый – по отношению к высшему звену, которому они готовят исходные данные для принятия решений и обеспечивают информацией о текущей деятельности. Второй фронт работ – низший уровень, где строятся объекты, которому они, «средние» управленцы, должны обеспечить всё необходимое для строительных работ – материалы, комплектующие изделия, машины, механизмы, рабочих и внешних субподрядчиков, то есть все внешние ресурсы, как собственные, так и со стороны – через закупки и договорные связи. Все они отличные администраторы, менеджеры по исполнению функций, они «не думают», они работают, и их работа оценивается и «сверху», и «снизу». И наконец, низший уровень – это менеджеры строек (линейный персонал), их рабочие группы в приобъектном офисе, работающие с бригадирами и субподрядными фирмами. Они управляют ресурсами, организуют и контролируют выполняемые работы по объему, качеству и времени в соответствии с их единственным директивным документом – генеральным графиком производства работ.

Организационная структура является статической частью системы управления фирмой. Этот состав, функциональное назначение, соподчинение управленческих, строительных, промышленных и обслуживающих подразделений фирмы, взаимодействующих между собой в процессе производства по принятой в фирме системе управления. Американцы, любящие всякие образные сопоставления, говорят, что качество организационной структуры аналогично плохому или хорошему музыкальному инструменту на котором можно играть (то есть управлять производством) хорошо или плохо. Продолжая эту аналогию, управленцы говорят, что прежде чем играть на инструменте, его нужно настроить. Так и организационную структуру нужно настроить, и роль камертона здесь будет играть целевая функция фирмы. Настройщик структуры должен так подогнать и расположить кубики (составные части фирмы), чтобы они, взаимодействуя по вертикали и горизонтали, создавали предпосылки для достижения фирмой своих целей.

С изменением целевых функций по решению руководства фирмы структуру нужно подстраивать.

Посмотрим, как на практике американцы руководствуются этими элементарными постулатами.

Начнём с простейших форм и разберём три типовых случая: малая фирма, средняя и крупная.

Итак, малые фирмы могут быть двух подвидов: без наёмных работников и с наёмными работниками. В большинстве случаев малая фирма ассоциируется с численностью работников где-то до 20-25 человек, и её типовая тогда может быть представлена схемой на рисунке 2.Эти фирмы уже могут быть генподрядными, например, для строительства одноквартирных жилых домов, но в большинстве случаев всё-таки они специализированы по видам работ; как субподрядные, они успешно конкурируют с крупными фирмами за счёт своей мобильности, экономичности, готовности к немедленной работе с высоким качеством.

Рис. 2. Типичная организационная структура малой специализированной строительной фирмы по отделочным работам

Общие данные малой фирмы

Численность 20-25 человек, в том числе:

I уровень – руководство – 1 человек

II уровень – служащие – 2-3 человека

III уровень – рабочие – 20-22 человека

Соотношение рабочих и служащих 7:1

Объём работ в среднем 6-7 млн. долл в год

Далее следует большая группа средних по размеру фирм с численностью работающих где-то 50-100 человек. Это уже фирмы в большинстве случаев генподрядные, по их строительной политике желательно предметно специализированные, скомплектовавшие специалистов, рабочих и технику для строительства однотипных зданий или протяжённых объектов. По структуре фирмы одноступенчатые, конторский состав служащих, менеджеров работает напрямую на управляющего стройкой, ведущего строительство силами собственных рабочих в кооперации с внешними субподрядчиками, выполняющими примерно 45-50% всего объёма работ; таков типичный уровень специализации средних фирм, структура которых изображена на рисунке 3.

Рис. 3.Типичная организационная структура средней генподрядной строительной фирмы

Общие данные средней фирмы

Численность работающих – 120 Соотношение рабочих и

в том числе: руководство – 3 служащих 8:1

служащих – 15 Объём работ 30-35 млн. долл/год

рабочие – 102 Число одновременно строящихся

объектов – 6-8 ед.

И наконец, крупнейшая фирма «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед», это проектно-строительная корпорация, возникшая в 1966 году и пользующаяся большой известностью во всей стране и за рубежом.

Фирма действительно передовая, уникальная во многих отношениях и поэтому представляет несомненный практический интерес.

Корпорация является территориальной предметно-специализированной фирмой, основной строительной продукцией которой являются больницы. Корпорация состоит из шести внутренне специализированных производственных отделений, объединённых центральным аппаратом управления в штаб-квартире в городе Нэшвилл, штат Теннесси. Главное производственное отделение, непосредственно осуществляющее строительство всех больниц по всей стране и за рубежом, расположено в этой штаб-квартире, остальные отделения имеют свои офисы в разных штатах. Численность персонала и объёмы работ фирмы и её отделений приведены в таблице 2, а схема организационной структуры на рисунке 4.

Таблица 2

Численность служащих строительной фирмы «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед»

Годовой объём работ собственными силами, млн долл.	Общая численность работающих, чел.	В том числе служащих, %	Число работающих на 1 служащего	В сопоставимых фирмах России
				% служащих	Число работающих на 1 служащего
около 105	1985	10,0	9,7	23,0	3,4

Рис. 4. Организационная структура корпорации «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед» (без функциональных служб)

«Секретом» фирмы, предпосылками её необычайного взлёта, высоких рентабельности и стабильности, являются, по мнению руководства корпорации, прогрессивные стратегия управления и строительная политика в главных вопросах экономики, организации и управления.[3]