1.2. Рыночная микросреда фирмы
Потребители:
В работе с заказчиками руководство ООО «Монолитспецстрой» стремится не только к наиболее полному выполнению всех предъявленных требований, но и к дальнейшим теплым взаимоотношениям.
Потребителями фирмы являются заказчики и инвесторы:
1. YIT LENTEK;
2. ЗАО «Омега»;
3. Концерн «Матрица»;
4. ООО «ТД «Сигма»;
5. Фонд Горбачёва
Партнёры:
Партнёрами ООО «Монолитспецстрой» являются организации, выполняющие специализированные работы:
1. ООО «РСУ-37» – кирпичная кладка, перегородки, штукатурные работы;
2. ООО «Сантехмонтаж-262» – устройство внутренней инженерии;
3. ООО «Легал» – земляные работы,
4. ЗАО «Форте» – установка пластиковых окон и дверей;
5. УМ-1 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования
6. УМ-260 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования;
7. ЗАО «УНИСТО» – внутренние электро-инженерные работы;
8. «OTIS-лифт» – монтаж лифтов;
9. «Союзстройстрест» – фасадные работы;
10. ООО «Свая» - выполнение свайных фундаментов
Конкуренты:
Основными конкурентами ООО «Монолитспецстрой» являются:
- ЗАО «Евромонолит»;
- ООО «Невская Строительная Компания»;
- ЗАО «Строймонолитинвест»
Подробней конкуренты представлены в таблице 1, которая построена на основе модели системных вопросов.
Таблица 1
1.3. Выявление проблем фирмы и обоснование потребности фирмы в совершенствовании структуры управления
Структура аппарата ООО «Монолитспецстрой» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач.
Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.
Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.
В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.
Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.
Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.
Можно отметить, что у генерального директора и отдельных заместителей существенно превышены нормы управляемости. При этом отдельные заместители генерального директора не загружены.
В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между заместителями генерального директора.
В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия.
Существование и функционирование российских строительных фирм в настоящий период связано с многочисленными трудностями. Внешняя среда становится всё более динамичной и неопределённой, что, прежде всего, связано с общей экономической нестабильностью в стране, ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.
Типичные проблемы:
Слабый коммерческий блок
Нет ориентации на результат, размыта ответственность
|
Однако структуры предприятий, разработанные на основе типовых схем ещё при плановой экономике, когда деятельность хозяйственных объектов была жёстко регламентирована, зачастую до сих пор затрудняют адаптацию фирм к рыночным условиям. Это вызывает необходимость серьёзной организационной перестройки действующих строительных организаций, преобразования их различных подразделений и характера взаимодействия.
Следует отметить, что изменения организационной структуры предприятия не являются самоцелью. Результатом совершенствования должно быть создание условий для повышения степени целостности системы, приспособленности её к среде и, в конечном счёте, наиболее эффективного достижения целей предприятия.
Следовательно, изменение организационной структуры управления в строительной организации можно рассматривать как закономерность при развитии рынка, и это является важнейшим фактором её выживания.
