Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?
Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.
К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.
Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.
Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, художественному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.
Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.
Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.
Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.
Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.
Распределение заданий, поручений
Управлениесотрудникам составляет суть управления, и деятельностьдругими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою работу через других людей.
Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.
Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:
- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;
- освобождает время для более важной работы;
- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных;
- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.
В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.
He мало примеров, когда хорошего режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе.
Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культурных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.
Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.
Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.
Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее начальство.
Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их успехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.
Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.
Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.
И когда хороший режиссер будет иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.
Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работникам социокультурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают художественный продукт в виде произведений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, приходит не сразу.
Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.
Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.
Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.
1.Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.
2.Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетентность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца.
3.Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.
Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.
Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.
Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между качественным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководителя.
Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - результат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.