Согласно теории ожидания Врума мотивация трудовой деятельности будет ослабевать:
а) если работник чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет;
б) если работник не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением;
в) если сотрудник за выполненную работу получает надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе.
Для усиления мотивации работников к труду нужно выполнить следующие рекомендации по практическому применению теории ожидания Врума:
1. Руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
2. Руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.
3. Руководители и менеджеры компании "Макси" должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы.
Работникам также свойственно реализовывать свои различные потребности по мере карьерного роста.
3.2 Мероприятия по улучшению мотивации работников компании "Макси"
Мотивацию работников компании "Макси" можно улучшить используя такие мероприятия, как:
1) Повышение размера заработной платы сотрудников компании;
2) Отсутствие угрозы сокращения;
3) Улучшение социально-бытовых условий и условий труда;
4) Получение более интересной творческой работы;
5) Усиление связи заработной платы с результатами работы;
6) Возможность обучения, повышения квалификации.
Руководителям различных подразделений компании "Макси" для управления персоналом рекомендуется применить четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.
1. Материальный метод – метод, в котором применяется система стимулирования сотрудников компании, основанная на теории подкрепления. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.
2. Целевой метод – это метод регулирования поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управления по целям. Под этим методом подразумевается то, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения – исполнитель. Данный метод можно использовать на складах оптовых баз компании "Макси" начальниками складов по отношению к грузчикам.
3. Метод обогащения работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы. Нужно предоставить сотруднику разнообразную, значимую, самостоятельную работу, которая давала бы возможность творчества, роста, ответственности, самовыражения.
4. Метод соучастия (партисипативность) – метод вовлечения работников в управление, то есть их участие в совместном принятии решений. Применяя этот метод руководители будут использовать программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности компании. Так, например, участие в управлении компанией может осуществляться посредством обсуждения и выработки решений начальниками складов в рамках предоставленных им полномочий. Участие начальников складов в управлении компанией "Макси" будет иметь ряд положительных эффектов:
· способствовать созданию механизма профессионального роста всех работников складов;
· предотвращать конфликты между администрацией и работниками складов;
· способствовать удовлетворенности работников трудом.
Предлагается также применить такие способы улучшения работы и мотивации людей, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Рассмотрим эти способы подробнее.
1. Повышение важности работы. Работник всегда должен знать зачем он делает ту или иную работу. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому кладовщикам при формулировке абсолютно любого задания для грузчиков необходимо упомянуть о целях, о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. После выполнения работы грузчик будет ждать результата, например, в виде благодарности или премии.
2. Повышение разнообразия умений и навыков. Сотрудникам компании "Макси" необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков, то есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход будет стимулировать работника на усовершенствование навыков и расширение диапазона его способностей.
3.Повышение целостности работы. Все работники предприятий испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат, поэтому повышение целостности работы может быть достигнуто за счет добавления к ней связанных с ней задач. Это могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы. Так работе по выдаче товаров по накладной можно придать целостность, если необходимый товар вывезти со склада к машине клиента, а затем загрузить его. В результате работники станут ответственнее за выдачу и погрузку товара. Также процесс контроля со стороны начальника склада за качеством работы значительно повысит ее целостность.
4. Усиление обратной связи. При управлении людьми в компании необходимо использовать как внутреннюю (связь идущая от самой работы), так и внешнюю (связь, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве) обратную связь. Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Лучшими способами стимулирования этой связи являются постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения; введение в процесс работы проверок на качество исполнения и результат. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем не будут повторяться.
Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Например, сообщение руководителя о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Но если руководитель укажет, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забудет затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.
Службе управления персоналом желательно воспользоваться следующими предложениями по улучшению мотивации сотрудников компании "Макси":
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет.
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок. Данный фактор будет оказывать влияние до пятилетнего срока.
3. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
4. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления.
5. Введение системы стимулирования труда начальников складов и системы мотивации складских сотрудников оптового сектора компании.
6. Переход с 6-ти дневной рабочей недели на 5-ти дневную.
7. Вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ стимулирования.
Таким образом, можно сказать, что перечисленные выше мероприятия по совершенствованию мотивации персонала являются реально осуществимыми и поэтому могут иметь практическую значимость.
3.3 Анализ экономической эффективности мотивации персонала компании "Макси"
С июня по август 2005 года было зафиксировано увеличение количество прогулов складских сотрудников на базах компании "Макси", что говорит о снижении контроля за трудовой дисциплиной. На мой взгляд, в целях повышения ответственности складских сотрудников и повышения качества индивидуальной работы руководителей на местах с подчиненными и оказываемых услуг клиентам на складах компании целесообразно ввести систему стимулирования труда начальников складов. На основании данной системы начальникам складов выдается премия за организацию работы с персоналом. В таблице 3 можно наблюдать расчет возможной премии.
Таблица 3
Расчет премии начальникам складов за организацию работы с персоналом
| № п/п | КРИТЕРИИ | Нормы при 100% премии | Стопроцентная стоимость критерия (руб.) | Достигнутые показатели | Итоговый процент | Премия (руб.) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Уровень теоретической подготовки | 100 | 1000 | 100 | 100% | 1000 |
| 2 | ПТК не более в месяц (%) | 3 | 2000 | 3 | 100% | 2000 |
| 3 | Прогулов на складе не более в месяц (%) | 10 | 1500 | 10 | 100% | 1500 |
| 4 | Категория склада | 3 | 1000 | 3 | 100% | 1000 |
| 5 | Переработок склада в месяц (раз) | 0 | 500 | 0 | 100% | 500 |
| ИТОГО: | 100% | - | 100% | 6000 | ||
Расчет показателей критериев оценки в соответствии с таблицей 3 проводится следующим образом.