4. Хозяйский тип основан на достижении и преумножении собственности, материальных благ и т.п. Он добровольно принимает на себя ответственность, но не терпит жесткого контроля.
5. Люмпенизированный тип предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда, не стремятся повысить свою квалификацию, не умеют и не хотят работать коллективно.
Распределение мотивационных типов складских сотрудников компании "Макси" приведено в таблице 2.
Таблица 2
| Мотивационный тип | Доля персонала с преобладанием данного типа | |
| Среди рабочих | Среди менеджеров | |
| Инструментальный | 44% | 9% |
| Профессиональный | 14% | 31% |
| Патриотический | 14% | 38% |
| Хозяйский | 2% | 9% |
| Люмпенизированный | 26% | 13% |
По данным таблицы видно, что среди рабочих (инспектора по товару, грузчики) преобладает инструментальный тип, а среди менеджеров (начальники складов, кладовщики) - патриотический тип. Значит, руководство компании "Макси" к инструментальному типу работников должно применить материальное вознаграждение в виде своевременной заработной платы и заслуженной премии, а к патриотическому – в виде продвижения по службе.
Мотивации работника способствует создание в коллективе климата взаимопомощи, соблюдение сотрудниками принципов взаимного уважения и доверия.
Трудовую деятельность работников компания "Макси" мотивирует следующими способами.
1. Использование неденежной формы компенсаций. Компания организовала безвозмездную доставку персонала на работу и с работы собственным служебным транспортом. Также всем работникам компании выдается два вида спецодежды (летняя и зимняя).
2. Выдача 1 раз в месяц компенсации за проезд в виде определенной суммы денег на приобретение проездного билета для следования от места проживания к месту работы и обратно.
3. Предоставление работникам гарантий, в виде гарантий при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда, при направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при вынужденном прекращении работы не по вине работника, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска.
4. Применение поощрений и наказаний (см. приложение 8). Например, поощрениями складского сотрудника являются благодарность, вручение вымпела "Лучший", премия, повышение категории, повышение в должности и т.д.; а наказаниями – замечание, выговор, лишение дополнительного выходного, штраф, понижение в должности и т.д. Большое распространение получило поощрение в форме ценных подарков (например, туристическими путевками) лучших сотрудников компании "Макси". Процедура награждения происходит на публичных мероприятиях и празднованиях.
На трудовую мотивацию работников компании "Макси" влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа и т.п. Все эти стимулы находят отражение в качественной трудовой деятельности всех сотрудников компании.
В целях повышения личной заинтересованности складских сотрудников оптового сектора в результатах своей производственной деятельности, повышения трудовой дисциплины, привития коллективной ответственности и стимулирования коллективной работы, обеспечения наиболее эффективной работы складского комплекса генеральный директор компании "Макси" приказал:
1. С 1 октября 2004 года ввести в действие систему мотивации складского персонала всех складов оптового сектора.
2. Участниками системы мотивации объявить только бригады указанных подразделений. В каждом складе определять бригаду – победителя по итогам месяца согласно установленным критериям.
3. Установить следующие критерии оценки деятельности бригад:
а) количество допущенных прогулов в бригаде за месяц;
б) количество допущенных опозданий в бригаде за месяц;
в) количество допущенных отсутствий по уважительной причине в бригаде за месяц;
г) общая сумма выданного бригадой товара по накладным за месяц.
4. Выдачу премиальных вознаграждений на каждом складе производить один раз в месяц, срок до 15 числа месяца, следующего за отчетным на общем собрании склада.
5. Установить следующие суммы премиальных вознаграждений: для кладовщиков – 800 рублей, для грузчика – 500 рублей.
6. Расчеты показателей по каждой бригаде производить начальникам соответствующих и утверждать административному директору оптового сектора компании.
Более подробно вышеописанный приказ генерального директора компании Сыча Юрия Николаевича смотри в приложении 9.
Анализируя мотивацию трудовой деятельности работников компании "Макси" можно сделать вывод о том, что руководство компании проявляет заботу о повышении благосостояния всех сотрудников "Макси": регулярная выдача материальных и нематериальных вознаграждений, издание приказов по мотивации и стимулированию трудовой деятельности, справедливое отношение ко всем работникам и т.д.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ "МАКСИ"
3.1 Возможности повышения мотивационных функций
Руководители компании "Макси" должны четко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых дает возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий.
1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор.
3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
5. Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство.
7. Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо".
8. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
9. Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
10. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.
Я считаю, что руководитель любого подразделения компании "Макси" имеет возможность повысить мотивационные функции сотрудников. Для этого ему следует:
1) Изучить ожидания (нужды и стремления) всех сотрудников компании для разработки эффективных программ по управлению персоналом;
2) Вовлечь персонал в разработку и совершенствование программ компенсации и стимулирования. Этот процесс может включать участие в опросах, разработку новых и совершенствование старых видов стимулирования, управление программами стимулирования и представление сотрудников к награждению;
3) Уделять особое внимание достижениям коллективных задач;
4) Создать условия, при которых формальное поощрение будет связано с измеримыми результатами труда, а не с качественной его оценкой.
Для удовлетворения различных потребностей (по теории Маслоу) своих работников в компании "Макси" применяются определенные меры. С точки зрения мотивации труда руководители рассматривают физические потребности как материальные и относят к ним потребность в стабильной заработной плате и другие денежные вознаграждения. Удовлетворить потребности данной группы можно методами материального стимулирования.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда в компании "Макси" проводятся следующие мероприятия:
· сотрудникам предлагают такую работу, которая позволяет им общаться в процессе трудовой деятельности;
· руководители периодически проводят с подчиненными собрания;
· стараются не разрушать возникшие неформальные группы, конечно, если они не наносят реального ущерба компании;
Я бы рекомендовала для удовлетворения потребностей работников в самоуважении и самовыражении руководителям и менеджерам компании "Макси" воспользоваться следующими советами:
1) предлагать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
2) высоко оценивать достигнутые подчиненными результаты труда и поощрять их;
3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4) продвигать подчиненных по служебной лестнице;
5) обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
6) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Работников с развитой потребностью в причастности (по теории МакКлелланда) компания "Макси" удовлетворяет путем привлечения к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения (то есть, налаживание дружеских отношений и общение с коллегами, ощущение нужности людям). Руководители должны сохранять обстановку, не ограничивающую межличностные отношения и контакты в процессе работы.
Руководители для того, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, должны перед ними ставить задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для проявления инициативы в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Лучше всего теорию МакКлелланда применять к мотивации людей, занимающих высокие должности в компании "Макси", например, к директору оптового сектора.