6. Оцінка стану|достатку| трудової моралі, трудової і виконавської дисципліни різних категорій персоналу.
7. Оцінка рівня|міри| прихильності працівників до своєї організації і її цілям.
Як правило, спроби швидко виправити помилки проектування системи стимулювання, направлені|спрямовані| на вирішення виявлених проблем, тільки|лише| ускладнюють ситуацію. Це достатньо|досить| тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання вжитої методики і обов'язкової апробації|випробування| в одному з підрозділів. Тому приступати до нього слід тільки|лише| після того, як керівники переконалися, що правильно розуміють проблему та її причини. Лише після цього можна приступати до реорганізації системи мотивації. Цей процес передбачає|припускає| наявність трьох етапів.
Етап 1. Опис системи «як є». Основне завдання|задача| першого етапу - опис повноважень, що існують|наявний| на даний момент, сфер відповідальності і функціональних обов'язків співробітників з метою підготовки основи для проектування необхідних змін. На цьому етапі необхідно:
- проаналізувати існуючу систему стимулювання (аналіз документів і регламентів, опис фактично використовуваних механізмів розрахунків, співвідношення отриманих|одержувати| даних і систематизація інформації про існуючі розбіжності|розходження|);
- описати функції підрозділу і показники його ефективності;
- описати існуючі ролі кожного співробітника в реалізації функцій підрозділу (зони відповідальності, виконувані роботи, результати, критерії ефективності).
Етап 2. Проектування цільової моделі («як має бути|як треба|»)
В рамках|у рамках| другого етапу розробляються основні принципи мотивації співробітників підрозділу. Для цього потрібно:
- визначити три-чотири середньострокові стратегічні цілі|, які компанія планує|планерує| досягти шляхом матеріального стимулювання персоналу (зростання|зріст| прибутку, підвищення продуктивності, якості продукції і т. д.);
- розробити цільову модель поведінки для кожного співробітника.Цільова модель має описувати роль співробітника в підрозділі і виконувані ним функції, рівень|міру| його відповідальності, заплановані|планерувати| результати і показники ефективності діяльності;
- визначити цільові показники стимулювання;
- створити відповідні інструменти стимулювання;
- визначити перелік змін в організаційній діяльності підрозділу.
Часто виявляється|опиняється|, що необхідно переглянути порядок|лад| взаємодії співробітників і перерозподілити відповідальність.
Етап 3. Моделювання і налаштування нової системи мотивації
Основне завдання|задача| третього і завершального етапу - виявити і усунути всі неточності, допущені в процесі розробки нової системи стимулювання. Для цього необхідно виконати наступні|такі| кроки:
- перерахувати заробітну плату співробітників за минулий період (місяць, рік) з використанням принципів, механізмів і елементів нової системи стимулювання. Це дозволить конкретизувати механізми стимулювання до конкретних формул розрахунку премії.
- розрахувати зарплату співробітників на майбутній період з використанням запланованих показників діяльності. Проведені розрахунки дозволяють оцінити|оцінювати| рівень адекватності системи і при необхідності скоректувати її.
Ефективність створеної системи мотивації повинна оцінюватися по трьом параметрам: лояльність персоналу, продуктивність його діяльності, привабливість компанії на ринку праці. Лояльність персоналу оцінюється протягом місяця після впровадження нових мотиваційних схем на підставі коефіцієнта текучості. Для оцінки продуктивності потрібно більше часу, так як це залежить від цілей системи мотивації. Якщо співробітників необхідно орієнтувати на зростання вартості компанії, буде потрібно декілька років, щоб побачити результати, а якщо на збільшення продажів — то квартал, або півроку. Привабливість на ринку праці оцінюється на підставі таких показників, як кількість кандидатів на вакантне місце або відсоток співробітників, що погодилися, з числа тих, кому організацією було зроблено пропозицію.
Якщо в організації існує зворотній зв’язок «співробітник-менеджер », то оцінити ефективність діючої системи мотивації не складно. Тому необхідно надати персоналу можливість висловлювати свої критичні зауваження щодо прийнятих підходів мотивування.
Реорганізація та корегування системи мотивації – процесс, якщо не безперервний, то, принаймні, циклічний. Організації постійно розвиваються, Змінюється їх ринкове оточення, перед бізнесом в цілому|загалом| і окремими підрозділами постаюсть нові задачі|задачі|. З часом існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають|розгублюють| актуальність і ефективність. Тому дуже важливо періодично проводити моніторинг працездатністі системи стимулю
Вони об’єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процес управління и негрошове стимулювання.
Перший напрям відображає роль мотиваційнного механізмуоплати праці в системі підвищення виробництва праці. Включає такі елементи: вдосконалення системи заробітної платні, надання персоналу можливості отримати частку власності та прибутку підприємства. Безумовно, мотиваційнному механізму оплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня заробітної платні не сприяє як підтриманню робочої активності на необхідному рівні, так і росту продуктивності. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткострокових підвищень продуктивності праці. Врешті решт, відбуваються певні накладки або звикання до цього виду впливу. Односторонній вплив на робітників лише грошовими методами не може призвести до довгострокового підвищенняпродуктивності праці. Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можно припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи потреб, пов’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші.
Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стануть більш важливим фактором, визначаючим поведінку людини. Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка зпрацювала один раз, знову буде эффективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації щляхом задоволення потреб безкінечний.
Другий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці – полягає у встановленні цілей, розширення функцій працівників, збагачення праці, застосування гнучких графіків роботи, поліпшення умов праці. Постановка цілей припускає, що правильно поставлена мета через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Розширення функцій працівника дозволяє урізноманітнити працю, тобто збільшити число операцій, здійснених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу є доцільним у випадку недозавантаженості працівникіів і їх власного бажання розширити коло своїх обов’язків, в іншому випадку, це може призвести до різкого опору з боку працівників. Збагачення праці припускає надання людині такої праці, яка б давала їй можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, частково включення в його обов’язки функцій планування та контролю за якістю основної, а інколи й суміжної продукції. Цей метод доцільно застосовувати в інженерно-технічнійгалузі праці.
Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем сьогодення. На етапі переходу до ринкової економіки зростає значення умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком продуктивності праці та її ефективності. Слід звернути увагу на ще одну сторону цієї проблеми – низьку культуру працівників. Працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах упродовж довгого часу, у людини пропадає бажання правильно організовувати своє робоче місце. Для підвищення організаційної культури щодо робочого місця необхідно прищепити працівникам декілька принципів культури праці, а саме: ліквідування непотрібних речей з робочого місця; дотримання чистоти та порядку на робочому місці; постійна готовність робочого місця до роботи; дотримання дисципліни.
В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації та гуманізації праці. Багато з них пов’язані з матеріальними заохоченням працівників, часто використовують аналітичні системи заробітньої платні, особливістю яких є - диференціальна оцінка в балах, ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін., при чому змінна частина зарплатні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, збільшення продуктивності праці, дбайливе ставленя до ресурсів сягає третини платні. Використовуються різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формується коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в збільшенні продуктивності праці.