Для оценки компетенции используется шкала, которая состоит из трех параметров:
· нуждается в развитии;
· эффективна;
· высокоэффективна.
Понятно, что, если компетенция сотрудника — «нуждается в развитии», это означает: исполнение должностных обязанностей не соответствует стандартам компании. Недостаток данной компетенции может затруднить выполнение порученной работы.
Оценка «компетенция эффективна» означает, что должностные функции сотрудник выполняет эффективно, уровень исполнения задач вполне соответствует стандартам компании. Такая оценка ожидается от сотрудников среднего уровня.
«Высокоэффективная компетенция» подразумевает высокоэффективную работу высочайшего качества. Менеджер, получивший такую оценку, должен быть не только эталоном для остальных работников, но и способен обучить коллег работать подобным образом.
Оценка компетенций — это достаточно деликатная область. Её иногда называют ахиллесовой пятой профессионального роста руководителей. Это крайне необходимый компонент в системе управления персоналом.
Компетенции делятся на два вида — технические и управленческие.
Технические компетенции наиболее легко и, главное, быстро развиваются (навыки компьютерной грамотности, знание бухгалтерской отчетности, умение работать с определенными программными продуктами). При этом нужно знать иерархию потребностей и желаний сотрудника, которого всегда можно замотивировать на освоение параметров данной компетенции.
Гораздо сложнее обстоят дела с управленческими компетенциями (умение работать в команде, концептуальное мышление, искусство ведения переговоров и пр.). Времени на их развитие требуется значительно больше, но зато они более важны для компании.[6]
Разнообразные действия по оценке персонала на предприятии неразрывно взаимосвязаны и в своем взаимодействии образуют цельную систему. Важнейшие элементы системы оценки персонала:
* участники, т.е. субъекты и объекты оценки. Ими являются руководители, организующие и направляющие процесс оценки, оценщики (эксперты) - люди, непосредственно осуществляющие оценку, а также оцениваемые сотрудники;
* цели и критерии оценки, нормативные документы, на основе которых она выполняется;
* средства или инструменты оценки (методы и процедуры, с помощью которых осуществляется оценка);
*процесс, отражающий технологии оценки, определенную последовательность действий.
Рассмотрим подробнее, что представляют собой эти основные элементы системы оценки персонала.
Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники. Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Практика показывает, что без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.
Непосредственное руководство оценкой персонала обычно осуществляет руководитель, в подразделении которого она реализуется, при активном участии сотрудников кадровой службы, а также специалистов отдела труда и заработной платы. Распространенной практикой является утверждение результатов вышестоящим руководителем; он также может активно включиться в процесс в случае возникновения каких-либо проблем. И все же основную ответственность несет непосредственный руководитель.
Для осуществления регулярной комплексной оценки персонала, и прежде всего для аттестации, создается специальная аттестационная комиссия. В нее обычно входят представители высшего руководства, руководители подразделений и сотрудники службы персонала. В аттестации руководителей, как правило, участвует директор по персоналу или менеджер.
Основная роль в проведении данного мероприятия отводится оценщикам - высококвалифицированным, специально обученным специалистам-экспертам. Они должны иметь соответствующее управленческое, экономическое или психологическое образование, хорошо знать методы и технологию оценки, вопросы анализа работы, подготовки профессиограмм и психограмм, нормирования и оплаты труда, тестирования и интервьюирования.
В работе по оценке персонала под руководством экспертов часто участвуют и коллеги аттестуемых, которые лучше других знают личные качества, трудовые достижения и организационное поведение своих сотрудников. Иногда для выявления определенных качеств оцениваемого, например культуры общения, могут привлекаться также клиенты и партнеры.
Так, один из методов всесторонней оценки - "360 градусов" - предполагает привлечение целого ряда разностатусных людей. Участниками процесса оценки сотрудника (чаще руководителя) становятся те, с кем он контактирует в ходе трудовой деятельности: непосредственный руководитель - оценка "сверху", подчиненные - оценка "снизу", коллеги по работе - оценка "слева", внешние и внутренние клиенты (смежники) - оценка "справа".
Успех мероприятия во многом зависит от того, насколько учтены все особенности оцениваемых работников и насколько они сами готовы к сотрудничеству. Такие особенности прямо влияют и на подбор экспертов, и на выбор процедур оценки, критериев и методов.
Важно организовать процесс так, чтобы люди не воспринимали оценку враждебно - как инструмент, служащий для повышения норм выработки, интенсивности труда, ведущий к сокращению сотрудников (что, к сожалению, не редкость в условиях кризиса), избавлению от неугодных, сведению счетов и т. п. Не должно быть неясных критериев и допускаемых несправедливостей. Опасения могут в значительной мере нарушить ход мероприятия, побудить испытуемых к обману оценщиков, снизить объективность полученных результатов.
Как уже отмечалось, для проведения оценки необходимо четко обосновать и установить цели и критерии, обладающие объективностью, валидностью, надежностью, адаптированностью и достаточной различительной способностью, а также разработать необходимые нормативные документы. Следующий шаг - выбор соответствующих целям и критериям инструментов, методов оценивания работников[7].
Оценка персонала является важнейшим инструментом для диагностики проблемных зон организации, а четкие установки при проведении оценки помогают решить не только тактические, но и стратегические задачи[8].
Заключение
В современных условиях возникла необходимость повышения роли творческой, интеллектуальной составляющей управляющего персонала с осознанием им объективного характера развития общественной организации труда.
В ходе исследовательской работы был проведен анализ и изучены все аспекты управленческого труда, что помогло:
1) Проанализировать характеристику, функции, роль управленческого труда;
2) Изучить роль руководителя в управленческой деятельности;
3) Исследовать квалификационные требования к менеджерам;
4)Изучить оценку персонала по компетенциям.
В заключение исследовательской работы хотелось бы сделать вывод: управленческий труд – это труд ответственного лица, наделенного полномочиями проведения (организации) серии мероприятий, направленных на достижения социально-значимых результатов. Управленческий труд сопряжен со значительными физическими нагрузками, что требует от субъекта хорошего физического здоровья. В целом же он связан с выработкой и принятием управленческих решений, способствующих нейтрализации проблемных ситуаций и достижению позитивных целей.
Основными идентификационными признаками управленческого труда являются:
· уровень управления;
· функциональный и профессиональный профиль;
· размер и способ вознаграждения;
· перспективы карьерного роста;
· трудовой график.
Они определяют параметры спроса на соответствующую должность, обуславливают содержание работы.
Повышение эффективности труда управленческого персонала помогает обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.
Литература
1) Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д, 2006.
2) Бурганова Л.Н. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007.
3) Дюркгейм Э. О разделении общественного разделения труда/Этюд об организации высших обществ, Одесса, 1900.
4) Джерард Ван Шаик Проблемы теории и практики управления № 1 «Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.
5) Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. Ростов н/Д, 2001.
6) Лазарев С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.
7) Проблемы теории и практики управления № 1«Как подготовить менеджера XXI века», 15.02.1998.
8) Рой О.М. Теория управления, СПб.: Питер, 2008.
9) Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999.
10)Справочник кадровика N9 «Оценка персонала», 2009.
11)Справочник кадровика № 1 «Оценка персонала», 23.10.2009.
12)Управление компанией № 003« Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса», 27.03.2006.
13)Управление компанией № 002 «Оценка персонала: роскошь или необходимость?», 27.02.2008.
14)Человек и труд № 003 «Профиль эффективного руководителя: требования и противопоказания», 27.03.2003.
[1] Бурганова Л.А. Теория управления, М.: ИНФРА-М, 2007. С. 31.
[2] В.Г Игнатов, Л.Н. Албастова Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 30.
[3] Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. М., 1999. С. 43.
[4] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 35.
[5] Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления, М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д. С. 41.
[6]ЛАЗАРЕВ С. В. Оценка персонала по компетенциям – необходимый компонент кадрового менеджмента.
[7] Справочник кадровика № 10, дата выпуска: 23.10.2009, «Оценка персонала».
[8] Управление компанией № 003, дата выпуска: 27.03.2006 « Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса".