1. базовая
· постоянная
· условно-постоянная
2. переменная
Содержание информации о персонале:
- Сведения о постоянном составе (имя, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
-Сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
-Сведения о текучести кадров;
-Сведения о потерях времени в результате простоев, по болезни;
-Сведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
-Сведения о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
-Сведения об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Планирование потребности в персонале
Вопрос №3
Этапы планирования потребности в персонале:
-обобщенный анализ планов организации (план производства продукции, план реализации продукции, инвестиционный план, финансовый план и др.), имеющих влияние на кадровое обеспечение;
-анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
-определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
-расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же период;
-сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
-планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность в персонале - это потребность по категориям персонала, должностям, профессиям, специальностям, уровням квалификации к персоналу.
Она рассчитывается исходя из:
-общей организационной структуры предприятия и оргструктур подразделений;
-профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
-требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
-штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
-документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетомколичества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Методы расчета количества персонала:
-метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
-метод Розенкранца;
-метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод);
-метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
-стохастические методы;
-методы экспертных оценок.
Метод трудоемкости:

Ч– численность персонала;
Тн - время, необходимое для выполнения запланированного объема работ или продукции;
Тпол - полезный фонд времени одного работника;
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции;
Ti - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;
Тн.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-позиции;
Kв - коэффициент выполнения норм времени.
Годовой баланс рабочего времени
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную
позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного, дополнительного или учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах численности персонала ей следует придать такой вид:

Коэффициент необходимого распределения времени Кнрв
Кнрв = Кдр ×Ко ×Кп
Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ( );
1,2 < Кдр < 1,4
Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня;
Ко = 1,12
Кп – коэффициент пересчета явочной числ. в спис.
Агрегат-метод:

Стохастические методы определения потребности в персонале основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).
При этом в расчет принимаются цифры (сведения) предшествующего периода и предполагается, что потребность будет развиваться по аналогичной зависимости
расчет числовых характеристик – потребность в персонале связана с одним каким-то фактором и эта связь достаточна стабильна (например, ремонтные работы на производстве);
регрессионный анализ – установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами;
корреляционный анализ – устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами через коэффициент корреляции.
методы экспертных оценок
-простая оценка – руководителем соответствующей службы,
-расширенная оценка – группой компетентных работников;
-однократная оценка;
-многократная оценка.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими ее стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.
Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.
Технологии управления персоналом организации.
-Наем персонала (с.314-333)
-Деловая оценка персонала (с.342-351)
-Профориентация и трудовая адаптация (с. 351-365)
Самостоятельно:
-Подбор и расстановка персонала (с.333-342)
-Основы организации труда (с. 370-383)
Наем персонала
Вопрос №1
Наем - это ряд действий по поиску, отбору и приему на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.
Основные этапы найма:
-Подбор;
-Отбор;
-Прием.
Подбор – совокупность мер по установлению контакта с кандидатами, инициированию их обращения с заявлением о приеме на работу и создание таким образом резерва кандидатов на все рабочие места в организации.
При этом важно учесть возможные кадровые и организационные изменения, увольнения, перемещения, уходы на пенсию, изменения направлений и характера деятельности организации и ее подразделений.
Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких людей, наиболее подходящих по показателям на вакантное место.
Этапы отбора:
-Собеседование
-Тестирование
-Медицинский осмотр (по необходимости)
-Принятие решения о приеме на работу.
технология найма:
-На основе стратегии развития предприятия определение количественной потребности в персонале – для замены выбывающих работников, для занятия новых должностей, для совмещения работы и профессионального развития на предприятии молодежи.
-Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание:
–профессиональных критериев отбора (образование и опыт);
–физических критериев кандидата;
–психических критериев (способность концентрироваться, надежность);
–социально-психологических критериев (социальное взаимодействие в семье и коллективе)
-Расчет численности персонала с учетом обеспечения долгосрочного выполнения стратегических задач предприятия.
-Формирование философии найма.
-Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками привлечения персонала (маркетинг рабочей силы);
-Формирование списка претендентов (совокупная предварительная выборка):
–определение количества вербуемых (например, на основе пирамиды продуктивности вербовки).
–собственно вербовка: выявление целевых адресных групп, разработка объявлений по найму, выбор каналов привлечения кандидатов.
-Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:
–Широкий отбор – первичное грубое просеивание кандидатов, предполагает использование наименее затратных по финансам и трудовому вкладу методов (бесконтактные или краткая беседа-интервью).
–Узкий отбор – предполагает использованием наиболее надежных и объективных методов.
-8. Анализ эффективности отбора.
Деловая оценка персонала
Вопрос №2
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Два основных вида деловой оценки персонала:
–оценка кандидатов на вакантную должность (рабочее место) при отборе персонала;
–текущая периодическая оценка при аттестации персонала.
При необходимости может проводиться дополнительная оценка :
–при отборе кандидатов на обучение;
–при отборе кандидатов продвижение по службе, для зачисления в резерв, для сокращения и т.п.;
–для совершенствования системы оплаты труда;
–для целей материального вознаграждения работников;
– для контроля результатов обучения персонала (эффективность обучения),
–для контроля хода адаптации работников и т.п.
ПОДГОТОВКА к проведению деловой оценки персонала:
-разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;
-формирование оценочной комиссии;
-определение времени и места проведения деловой оценки ;
-установление процедуры подведения итогов оценивания;
-проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;
-консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.
ПРОВЕДЕНИЕ деловой оценки персонала:
-Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;
-Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;
-Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;
-Проведение оценочной беседы и подведение ее итогов;
-Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;
-Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях руководителей.
Показатели деловой оценки:
-Показатели, характеризующие результативность труда работника(ов);
-Показатели, характеризующие условия достижения результативности труда;
-Показатели, характеризующие профессиональное поведение работника(ов);
-Показатели, характеризующие личностные качества работника(ов).
Методы деловой оценки:
-Метод анкет
-Описательный метод
-Метод классификации
-Метод сравнения по парам
-Рейтинг или метод сравнения
-Метод заданного распределения
-Метод оценки по решающей ситуации
-Интервью
-Метод «360 градусов оценки»
-Тестирование
-Метод оценки выполнения целей при управлении по целям (МВО)
-Метод оценки на основе моделей компетентности
Метод анкет:
Сотрудник ________________ (Ф.И.О.):
1. соблюдает все сроки
2. имеет сложности при координации различных задач
3. чувствительно реагирует на критику
4. работает больше, чем требуется
5. нелегко находит контакт с внешним окружением
6. в условиях дефицита времени работает безошибочно
7. составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
Сравнение по парам:
Характеристика «коммуникабельность» |
Имена оцениваемых работников |
В сравнении с: | Александр | Алексей | Владимир | Михаил | Сергей |
Александр | Не сравн. | - | - | - | - |
Алексей | + | Не сравн. | - | + | + |
Владимир | + | + | Не сравн. | - | + |
Михаил | + | - | + | Не сравн. | - |
Сергей | + | - | - | + | Не сравн. |