Менеджмент2 (стр. 13 из 22)

• возрастные проблемы («проблема отцов и детей»);

• половые проблемы;

• этнические и межнациональные проблемы;

• проблемы различных уровней образования и культуры;

• плохие организационные коммуникации;

• неправильная ориентация руководителей (на задачи или на человека);

• организационные факторы (недогрузка или перегрузка в работе).

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т.д.).

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):

• уклонение (зона 3);

• сглаживание (зона 4);

• принуждение (зона 1);

• через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

• через поиск компромисса (зона 5).

Причины сопротивления переменам:

• страх потери функции;

• страх потери заработка;

• страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовка сотрудников;

• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

• эмоциональная и психологическая поддержка;

• «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

• переговоры (обоснование необходимости поиска компромисса);

• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щей роли во введении новшеств);

• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

• принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе, снижения заработка и т.д.);

• увольнение работника.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессусотрудников.

Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации. Основные причины стресса:

• организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

• личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье, плохие материальные условия и др.);

• неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственностью.

3.9. Контроль, учет и мониторинг

Контроль — функция управления, выполняющая стабилизирующую роль в петле управления. Непрерывно контролируя результаты работы, организация имеет возможность оперативно принимать управленческие решения и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. Контроль может быть непрерывным и дискретным во времени. Например, многие технологические производственные процессы контролируются во времени непрерывно, а контроль за качеством продукции может проводиться дискретно, когда проверяется не вся партия продукции, а отдельные выборки (выборочный контроль). Важно только, чтобы размер выборки был статистически репрезентативен относительно всей партии.

На производстве обычно контролируют:

• объемы, номенклатуру и качество выпускаемой продукции;

• технологические процессы изготовления продукции (технологическую дисциплину);

• запасы готовой продукции, комплектующих, сырья, материалов;

• производительность труда;

• квалификацию и рост кадров;

• производственную дисциплину (режимы работы подразделений; загрузку оборудования, простои и т.д.);

• трудовую дисциплину;

• финансовую дисциплину (соблюдение договорных обязательств, выполнение планов поставок и реализации продукции, использование финансовых средств, кредитов, сроков и условий платежей и т.д.);

• сбытовую деятельность;

• снабженческую деятельность.

Одновременно с контролем в организации обычно осуществляется учет, под которым понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде, т.е. как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент времени.

Если число контролируемых показателей велико, а менеджмент нуждается в анализе их взаимосвязей, руководство компании обычно проводит мониторинг с применением компьютеров или другой техники. Мониторинг позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на возникающие негативные тенденции.

3.10. Формирование организационной культуры

Один из основных резервов повышения эффективности организации — организационная культура.

Организационная культура (OK) — это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

Принято выделять три уровня ОК (по Э. Шайну):

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации).

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру

предположения и атрибуты поведения).

ОК имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы ОК:

• истории об организации;

• истории о лидерах;

• организационные табу;

• обряды и ритуалы;

• язык общения;

• лозунги и т.д.

Объективные элементы ОК:

• месторасположение организации;

• дизайн помещений;

• рабочие места;

• оборудование и мебель;

• удобства;

• комнаты приема;

• стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

• преобладающей культуры;

• субкультур групп;

• контркультур групп.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по Came) состоит:

• из разделяемых норм поведения;

• единства в толкованиях;

• материальных объектов;

• разговорных выражений;

• образцов поведения;

• разделяемых чувств.

Влияние ОК определяется:

• масштабами атрибутов культуры;

• степенью, в которой члены организации разделяют ее основные атрибуты;

• ясности приоритетов атрибутов культуры (основные и второстепенные).

Управление ОК предполагает:

1. Ее формирование.

2. Ее поддержание.

3. Ее изменение.

ФОРМИРОВАНИЕ ОК. Для формирования ОК необходимо (Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).

На формирование ОК влияют:

• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;

• культура представителей высшего звена управления организацией;

• напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

ОК поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях.

• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот).

• ОК может не привести к изменению поведения членов организации.

• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК.

• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно.

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

• модель Сате;

• модель Питера и Утермана;

• модель Парсонса;

• система Квина и Рорбаха.

МОДЕЛЬ САТЕ. В соответствии с моделью Сате вмешательство в организационные процессы позволяет повысить эффективность компании:

• вмешательство менеджеров в поведение работников;

• обоснование «нужного для организации» поведения работников;

• вмешательство в коммуникативные процессы организации;

• вмешательство в процессы найма и увольнения работников.