СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | 3 |
| 1. Оценка резервов эффективности организационной структуры кризисной промышленной организации | 4 |
| 2. Исследование организации | 10 |
| 2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Строймир» | 10 |
| 2.2 Оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия | 11 |
| 2.3 Стратегия выхода из кризиса и ее обоснование | 13 |
| Заключение | 28 |
| Список использованных источников и литературы | 29 |
ВВЕДЕНИЕ
С переходом к рыночным отношениям экономическая жизнь в стране наполнилась новыми явлениями приватизация акционирование, банкротство, слияние и разукрупнение предприятий, возникновение новых форм собственности и новых способов передачи, приобретения собственности. В связи с этим наполнилось новым понятиями все отрасли юриспруденции: в частности, и уголовное право. Самостоятельно понятие экономическое преступление сформировалось недавно. В дотрансформационный период его определяли как преступление против социалистической собственности. В 70-80 е годы кража имущества, производимая различными способами, посягательство на личное имущество с целью обогащения составляли единую группу корыстно насильственных преступлений. В дальнейшем в самостоятельный вид были выделены злоупотребления служебным положением.
Однако в современных условиях такой подход не является обоснованным. Особое значение имеют исследования проблем предупреждения экономических преступлений, то есть их криминологический аспект.
Криминологическая ситуация в экономике переходного периода определяется:
-совокупностью различных форм экономических преступлений, которые отражены в судебной статистике;
-наличием значительного количества латентной экономической преступности, неизвестной правоохранительным органам;
-проявлением новых форм экономического поведения, которое согласно действующему законодательству, характеризуется, как опасное для общества и граждан и обусловлено трансформационными макроэкономическими преобразованиями.
1 Стратегический подход в антикризисном менеджменте промышленной фирмы
Выведение промышленной фирмы из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения.
Главным содержательным показателем антикризисного стратегического документа (программы, плана и т.п.) является наличие в нем субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.
Для антикризисного управления крупной промышленной фирмой наиболее предпочтительным типом стратегии, как наименее затратной по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатационных параметров традиционной продукции с ориентацией на требования (потребительские предпочтения) различных групп покупателей.
Антикризисная стратегия фирмы имеет оригинальный характер, поскольку обусловлена индивидуальной, отличной от других системой целей.
Одной из постоянных функций стратегического менеджмента является систематическое прогнозирование и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.
Одним из довольно затратных, но при этом и наиболее эффективных методов антикризисного стратегического менеджмента является моделирование развития кризисных ситуаций и построение на этой основе механизмов их преодоления.
В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего Уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования организации (фирмы), когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях. В этой связи представляется несколько усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния и места управляемого объекта в экономике.
Действительно, «видение состояния и места» объекта – необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна содержать также модель организации будущего и средства ее реализации. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:
- прогноза, или виртуальных фотографий вероятного состояния организации (фирмы) на конкретную дату;
- искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);
- динамики средств достижения намеченного состояния организации (также в нескольких вариантах развития событий).
Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.
Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент – система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. Различают следующие функции риск-менеджмента:
- функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;
- рисковых вложений капитала;
- работ по снижению величины риска;
- процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;
- функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль».
В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитическую деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.
Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.
Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов – американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.
Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.
Стратегии американских фирм основываются:
- на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;
- на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;
- на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.
Стратегии японских фирм в основном строятся:
- на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей – получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;
- на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.
Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:
- невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);
- ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);
- в условиях кризиса промышленная фирма располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).
В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции – как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.