Складання сценарію розвитку ситуації відбувається в два етапи: спочатку складається якісний опис сценарію (прогнозується послідовність подій), а потім виробляється його кількісний опис (розробляється фінансовий план).
Розробка сценарію розвитку кредитної організації необхідно починати тільки після того, як буде вироблена стратегія розвитку банку на перспективу. На яких цільових ринках, і з яким набором послуг у майбутньому передбачається будувати бізнес банку? Які потреби клієнтів і як передбачається їх задовольняти? Чи визначена спеціалізація банку чи кредитна організація буде розвиватися як універсальний банк? Які будуть потрібні фахівці, і в якій кількості для реалізації того сценарію, що банк прийме як "опорний" у майбутньому. Чи буде потрібно створення нових точок "присутності" у регіонах, і в яких?
При розробці сценаріїв розвитку банку важливо, щоб основні його положення були погоджені зі сценарієм розвитку країни, стратегією розвитку банківської системи, розробленою НБУ, а також зі стратегією розвитку конкретного регіону. Це дозволить наблизити сценарій розвитку банку до розвитку макроекономічної ситуації в цілому.
У зв'язку з тим, що процеси глобалізації підсилюються і можливо, що в майбутньому на український ринок будуть виходити іноземні банки, необхідно передбачати і такий розвиток подій, коли буде йти процес злиття/поглинання банку іноземним капіталом. Чи буде керівництво банку протистояти таким погрозам чи варто вже сьогодні прорахувати усі вигоди від такого поглинання і заздалегідь продумати можливу ціну поглинання. Поворот подій у таку сторону можливо передбачити в сценарії заздалегідь і мати готові можливі рішення по цій темі.
З практики українських банків видно, що багато банків шукають нові маркетингові і рекламні рішення для просування послуг і завоювання більшої ринкової частки. Що в цьому напрямку припускають автори сценарію розвитку банку? Які найбільш удалі рішення будуть використовуватися: будь то система подарунків і бонусів клієнтам чи участь банку як спонсора на великих форумах, концертах, спортивних заходах. А може необхідні навчання і пропаганда нових інвестиційно-банківських продуктів, таких Інтернет-трейдинг, трастові послуги, факторинг і т.д.?
Кожна модель сценарного розвитку повинна бути прив'язана до конкретних можливостей банку і повинна бути досить реалістичною, відбивати специфіку кредитної організації, враховувати її ресурсну базу, матеріально-технічну базу, програмне забезпечення, кваліфікацію і кількість фахівців із усіх ключових напрямків діяльності.
Таким чином, при застосуванні сценарного підходу в аналітика виявляється три можливих сценарії, що описують подальший розвиток банку. Це - консервативний, оптимістичний і помірний сценарії розвитку. Остаточний вибір сценарію розвитку банку в якості "опорного" залишається за вищим колегіальним органом кредитної організації, найчастіше правлінням банку.
Базельський комітет з банківського нагляду наказує банкам "великої десятки" проводити перевірку на stress-testіng - "стрес-тестування". Стрес-тестування" - це форма сценарного аналізу чутливості банку до кризових чи незвичайних змін ринку, здатним привести до великих збитків. Кредитні організації зобов'язані розробляти внутрішні методики "стрес-тестування" і розкривати цю інформацію. Причому базельський комітет ставить за обов'язок банкам проводити "стрес-тестування" поточних портфелів по трьох групах сценаріїв:
а) максимальні збитки, понесені банком за останній звітний період, у порівнянні з прогнозними оцінками збитків, розрахованих з використанням внутрішньої моделі банку;
б) моделі кризових періодів, такі як обвал фондового ринку, криза ліквідності, у результаті яких відбуваються значні коливання цін і ліквідності ринку;
в) будь-які інші типи сценаріїв, що відбивають специфіку кредитної організації і її послуг.
В даному параграфі розглянемо один зі способів організації навчальної дискусії при проведення корпоративних навчальних тренінгів, заснованої на принципах рольової гри і з використанням сценарного підходу.
Учасники корпоративного тренінгу розділяються на дві рівні групи. Кожна група за бажанням чи по жеребкуванню вибирає позицію "за" чи "проти". Наприклад, одна група відстоює погляди про неминучість банкрутства підприємства на якому вони працюють, інша - протилежну думку, тобто використовуються підходи сценарного планування. У кожній групі вибирається представник групи, "спікер", секретар. Якщо розігрується сценарій гри-змагання, то до складу журі входять представники кожної групи. Журі визначає групу-переможницю, керуючись заздалегідь розробленою шкалою оцінок. Представник викладає думку групи по обговорюваній проблемі, секретар і рядові учасники допомагають "спікеру" готувати промову, самі беруть участь у дискусії: висловлюють власну думку, задають питання, доповнюють виступ "спікера".
Перша стадія гри починається з поділу групи на дві частин, з вибору дискусійної теми. На другій стадії проводяться вибори представника групи, секретаря, членів журі. Суть третьої стадії полягає в колективному обміні думками усередині кожної групи. Ціль цього етапу - надати "спікеру" інформацію і дати поради про те, як побудувати промову. Інформацію і поради по композиції мови записує секретар. Представник групи у своїй промові виражає колективну думку групи, але йому дозволяється побудувати промову по власному розсуді. Четверта стадія - це стадія, протягом якої вимовляють промови представник і кожен член даної групи. На п'ятій стадії учасникам, що виступили, задають питання з боку суперників. Допускаються уточнюючі питання і питання-пастки. На цьому ж етапі даються відповіді на питання. Бажано задавати персональні питання. Перша, друга і третя стадії проводяться одночасно в двох групах. Четверту і п'яту стадії проводять спочатку в першій, а потім у другій групі. Підсумки підводяться на шостій стадії гри.
У результаті взаємодії з'являється декілька варіантів можливого розвитку підприємства. Іншими словами, уся гра вибудовується на основі сценарного підходу до організації економічного функціонування досліджуваного підприємства. В такий спосіб персонал підприємства отримує необхідну інформацію як діяти в умовах можливої кризи. Відточується майстерність менеджменту підприємству у кризовій ситуації.
У ході гри учасники аналізують інформацію, радять "спікеру", які дані включити в промову, як краще аргументувати власні погляди на можливу ситуацію в майбутньому, обмінюються думками про те, як у ній врахувати позицію опонентів.
Протягом гри партнери задають точно адресовані питання опонентам, з'ясовують для себе неясні місця, перевіряють, наскільки міцна система їхніх аргументів.
Остання стадія містить у собі такі елементи, як обмін думками з приводу результатів гри, висловлення власної точки зору, пошук компромісного рішення, оголошення результатів.
Отже, проводячи навчальні процедури такого типу керівництво підприємства „одним пострілом вбиває двох зайців” – отримує можливі сценарії подальшого розвитку організації та використовує досить ефективну систему навчання власного персоналу. Адже кожна група опрацьовую велику кількість аналітичної інформації стосовно діяльності підприємства та використовуючи власні знання напрацьовує рекомендації підприємству щодо дій в тій або іншій ситуації.
Дослідивши в даній курсовій роботі особливості застосування сценарного планування ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Сценарне планування - це методично цілком визначений інструмент, що дозволяє одержувати значиму інформацію для прийняття ключових рішень по стратегії розвитку організації у відповідній сценарній перспективі.
У результаті традиційного планування ми одержуємо один найбільш ймовірний результат. У той час як сценарне планування на виході дає нам кілька можливих сценаріїв майбутніх подій. Таким чином, подібний підхід приводить до прийняття рішень, заснованих не на конкретному плані, а, що називається, "по обставинах".
Перед планувальниками можливих сценаріїв постає 3 основних задачі. Перша - створення сценаріїв які піддаються інтерпретації. Вона вимагає всебічної експертної оцінки факторів, що впливають на кінцевий результат. Друга полягає у визначенні імовірності того чи іншого сценарію. Третьою задачею дослідників є вибір визначених критеріїв для оцінки стратегій. Більшість дослідників і організацій дуже неохоче йдуть на ризики: звичайно рівень виграшу, що розраховується ними, набагато нижче фактично можливого. Стратегії, у ході вивчення яких отримані несподівані результати, найчастіше спричиняють більш високі ризики. Отже, сценарне планування дуже часто включає аналіз виграшу з погляду різних ступенів ризиків, так само, як і у випадку фінансового планування.
На сьогодні відомі два підходи: перетворення сценарного планування в процес навчання і створення "внутрішніх рад директорів", щоб забезпечити регулярне спілкування старших менеджерів компанії і керівників відділень, що веде до більш глибокого і широкого розуміння місцевих проблем управління.
Довгостроковий успіх залежить від процесу, у ході якого управлінські команди змінюють загальні (для членів команди) інтелектуальні представлення (моделі) про компанію, ринки і конкурентів. Менеджери компанії зазначають: „Ми думаємо про планування як про навчання, а про корпоративне планування - як про процес навчання організації”.
1. Jay Ogilvy, Peter Schwartz, Plotting Your Scenarios. Global Business Network. December, 2004.
2. Godet Michel, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2001.
3. James A. Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better Tomorrow, Oxford University Press, 2002.
4. Liam Fahey, Robert Randall/ Learning from the Future, John Wiley&Sons Limited, 1998.
5. Riel Miller. The Future of the Tertiary Education Sector: Scenarios for a Learning Society. www.simul-conf.com . December, 2003.
6. Kees van der Heijen. Scenarios – The Art of Strategic Conversation, John Wiley&Sons Limited, 1996
7. Kees van der Heijen, Scenarios, Strategies and the Strategy Process. Nijenrode University Press, 1997.
8. Tony Hodgson. Strategic Thinking With Scenarios. www.metabridge.com
9. Ian Wilson. From Scenario Thinking to Strategic Action. On the Horizon , 5(3), 1997, 1, 3-6 .
10. Bradley Hoyt. Beyond scenarios: strategy alternatives using strategy options. Global Business Network . June/July, 2001.
11. Портер М., Самплер Дж., Прахалад С . К . и др . Курс МВА по стратегическому менеджменту . М , Альпина , 2002 г ., 420 с.
12. Попов С. О. Стратегічне управління. К, Либідь, 2005 г., 387 с.
13. Койн К. Як упорядкувати процес розробки стратегії // Економічні стратегії, № 4, 2001 р. – с.10-12
14. Данніков В. Застосування сценаріїв в бізнес-тренінгах. "Економічні Стратегії", № 5-6, 2004 г., с. 86-89.
15. Подоляк І., Сараєв В. Досвід сценарного програмування процесів глобалізації. "Економічні стратегії", № 7, 2004 г., с. 24-30.