При такому підході сценарії використовуються не тільки як тести, а насамперед як тригери, що запускають ідеї нових альтернатив. Причому сценарне планування не претендує на монополію створення гарних альтернатив майбутнього стратегічного розвитку. Вони можуть створюватися й інтуїтивно, і в рамках інших концепцій стратегічного аналізу і планування. Зокрема, на наш погляд у зазначеній роботі [7] Kees van der Heіjen фактично успішно трансформуються типові стратегії, розроблені в ADL LC і деяких інших портфельних матрицях.
Іan Wіlson [9] пропонує діяти в такий спосіб:
· визначення ключових елементів успішної стратегії, таких як географічний масштаб, фокус у маркетингу, основи конкурентноздатності, продуктовий ряд і т.п.
· аналіз кожного сценарію у визначенні оптимального складу для кожного стратегічного елемента. Наприклад, що буде кращою маркетинговою стратегією для сценарію А, для сценарію В.
· огляд цих сценарно-специфічних елементів, що визначають найбільш гнучкий вибір для кожного стратегічного елемента.
Інтеграція цих стратегічних виборів у загальну скоординовану бізнес-стратегію відбувається на завершальному етапі. Критично важливим для реалізації останніх етапів є ретельна підготовка команди консультантів до двох сесій, взаємні консультації з формальними і неформальними лідерами по базових схемах, проектам рішень і т.д. Практика розсилання бюлетенів із проміжними й остаточними результатами розробки стратегії також дуже корисна.
Вибір альтернатив і створення інтегрованої стратегії, що працює у всіх сценаріях може здійснюватися в такий спосіб:
· порівняння планів для кожного сценарію і виділення загальних елементів для включення в кореневий бізнес-план, що забезпечує успіх, як би ні розгорнулися події в майбутньому;
· створення кореневого плану;
· перевірка кореневого плану на працездатність у всіх сценаріях;
· перевірка внутрішньої несуперечності синтезованого нового плану;
· перевірка "достатності" у даних умовах повноти рішень в області стратегії.
Практика показує, що одні стратегічні альтернативи є привабливими у всіх сценаріях, інші є привабливими в сценарії В, але зовсім провалюються в сценарії А, серйозно збільшуючи ризики для компанії. Треті, будучи привабливими в одному сценарії, менш цікаві по відношенні з іншими альтернативами в інших сценаріях. В останнє десятиліття в сценарному плануванні широко використовується і розвивається поняття часових і інших опціонів [10, 13], при яких переосмислюється поняття стратегічних альтернатив не як обов'язку, а як права їм слідувати. Причому, для прийняття стратегічних рішень в області з високою невизначеністю пропонуються техніки, подібні з методами прийняття рішень на фондових ринках, коли купується опціон на право прийняти рішення в майбутньому, коли з'явиться більше інформації.
З іншого боку, сценарне планування особливо необхідно для тих випадків, коли компанія демонструє стратегію активного формування ринку, інноваційну стратегію - коли нею робляться великі ставки, наслідки яких можуть бути дуже серйозними для майбутнього організації. Розробку планів захисних дій у випадку несприятливих наслідків "великих ставок" найкраще здійснювати в рамках розроблених сценаріїв.
Проте, не можна не відзначити і ряд практичних складностей і проблем при використанні цього підходу. По-перше, це велика витрата часу менеджерів і власників. Друге - недостатня теоретична пропрацьованність і обґрунтованість різних способів фокусування сценаріїв. Третє - складність вибору з безлічі варіантів розвитку майбутнього, що, як правило, зводяться до трьох-чотирьох сценаріїв. Четверте - це велика трудомісткість тестування стратегічних альтернатив у всіх сценаріях і створення інтегрованої стратегії.
Насамперед , сценарний підхід може бути корисний при його використанні в скороченому варіанті в рішенні задач тестування і розвитку існуючої стратегії, коли тимчасові витрати істотно нижче. Він також допомагає визначити контекст, що дозволяє власникам і топ-менеджерам тестувати інші прийоми прогнозування тенденцій розвитку зовнішнього середовища, такі як метод Дельфи чи використання методів моделювання. При повноформатному використанні цієї методології створюється "саме сприятливе і живильне" середовище для породження і вирощування нових стратегічних альтернатив, і новий механізм їх "природного добору", що забезпечують живучість і працездатність стратегії. Як і будь-яка системна методологія, сценарний підхід постійно розвивається, зістиковуючи і вбудовуючи у свою методологію нові прогресивні більш локальні теорії і практики - створення вартості бізнесу, ефективні галузеві бізнес-моделі, конкурентні переваги і т.д.
Ми переконані, що сценарний підхід - це не новомодна іграшка, а дійсно один із самих могутніх інструментів, що дозволяє підняти стратегічне управління організаціями на більш високий рівень в умовах сучасного швидко мінливого світу.
Поняття „процес навчання” відноситься до базового в організаційному навчанні, його визначення складне і суперечливо. Його можна визначити як двосторонній процес - процес викладання і навчання.
У творах древніх і середньовічних мислителів під поняттями "навчання", "процес навчання" розуміється головним чином викладання. На початку нашого століття в поняття навчання стали включати вже дві складові - викладання і навчання. Викладання розуміється як діяльність викладачів по організації засвоєння навчального матеріалу, а навчання - як діяльність слухачів по засвоєнню пропонованих їм знань.
Трохи пізніше в понятті навчання знайшли відображення і управляюча діяльність викладача по формуванню способів пізнавальної діяльності слухачів і спільна діяльність викладача і слухачів.
Навчання як процес являє собою цілеспрямоване, організоване за допомогою спеціальних методів і різноманітних форм активну навчальну взаємодію вчителів і учнів.
Процес навчання має чітку структуру. Її ведучим елементом є мета. Крім загальної і головної мети - передачі слухачам сукупності знань, умінь і навичок - викладач постійно ставить перед собою приватні задачі по забезпеченню глибокого засвоєння персоналом підприємства конкретної суми знань, умінь і навичок. Психологічне значення мети полягає в тім, що вона організує і мобілізує творчі сили викладача, допомагає відбирати і вибирати найбільш ефективні змісти, методи і форми роботи. У навчальному процесі ціль "працює" найбільше інтенсивно, коли її добре уявляє собі не тільки викладач, але і слухачі.
Структурним елементом навчального процесу, навколо якого розгортається викладацька діяльність, взаємодія його учасників, є зміст соціального досвіду засвоюваного слухачами. У змісті виявляється найважливіше протиріччя: між величезними запасами інформації і необхідністю добору з її лише необхідного з метою навчального пізнання. Щоб стати елементом навчального процесу, наукова інформація повинна бути перероблена, відібрана з погляду її актуальності для організації в даних суспільно-економічних умовах, розвитку продуктивних сил і з урахуванням можливостей її освоєння персоналом підприємства. Це протиріччя переборюється викладацькою майстерністю, що дослідно-експериментальним шляхом установлює кількість, якість і ступінь труднощів необхідної для персоналу підприємства інформації, можливості її засвоєння і використання кожним членом колективу.
Зміст навчального процесу як система може мати різну структуру викладу. Елементи структури - окремі знання чи їхні елементи, що можуть "зчіплюватися" між собою різним чином. Найбільш розповсюдженими в даний час є лінійна, концентрична, спіральна і змішана структури викладу змісту.
При лінійній структурі окремі частини навчального матеріалу утворять безупинну послідовність тісно пов'язаних між собою ланок, що проробляються за час корпоративного навчання, як правило, тільки один раз.
Концентрична структура припускає повернення до досліджуваних знань. Те саме питання повторюється кілька разів, причому його зміст поступовий розширюється, збагачується новими даними.
Характерною рисою спіральної структури викладу є те, що слухачі, не втрачаючи з полючи зору вихідну проблему, поступово розширюють і поглиблюють коло пов'язаних з нею знань.
Змішана структура - комбінація лінійної, концентричної і спіральної структур.
Центральною фігурою, системоутворюючим початком процесу навчання
є викладач - носій змісту освіти і виховання, організатор усієї пізнавальної діяльності. У його особистості сполучаються об'єктивні і суб'єктивні педагогічні цінності. Викладач надає руху усім внутрішнім і зовнішнім механізмам процесу навчання: він передає знання, організує і стимулює пізнавальну діяльність персоналу організації.
Термін „навчальні організації” (learnіng companіes), що широко поширився в Європі і США в 1990-і рр., в Україні став відомий недавно. Одна з відомих у нас концепцій навчальної організації належить американцю П. Сенге. Інша, "європейська", була розроблена декількома авторами: Т. Бойделом, Н. Діксоном і П. Сенджем.
Навчальні організація - це не нова модель побудови і розвитку компанії, а скоріше комбінація передових управлінських інструментів, зведених воєдино.
Концепція П. Сенге базується на п'ятьох "уміннях організації".
Перше "уміння" - майстерність в удосконалюванні особистості. Хоча в бізнес приходять енергійні люди, мало хто з них досить довго залишається "на підйомі". Більшість починають берегти сили і вже до 30 років утрачають відданість до справи, почуття особистої значимості і наснага. Однак лише деякі компанії заохочують своїх співробітників у русі вперед, інші в результаті мають невикористані ресурси, що пропадають.