При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоянии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприятные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одному из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбранных рынков и борьбе с определенными конкурентами.
Важно отметить возможность и более эффективного использования мобильных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недостаточно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гарантирует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).
Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из головной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.
Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципиального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребности национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).
Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда решения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затрагивают какие-то ее части.
Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными национальными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.
Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятельности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между головной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встречи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.
РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Различия структур управления, представленные в табл. 5.2, редко бывают столь явными. Даже те МНК, которые придерживаются структуры «финансовой группы», редко ограничивают свое взаимодействие с дочерними фирмами лишь вопросами распределения ресурсов и контроля за их финансовым состоянием. Разновидности и степень управленческого контроля, осуществляемого головной компанией над стратегией дочерних предприятий, может изменяться даже в пределах одной и той же МНК в зависимости от ряда параметров.54
54 Б. 3. Мильнер. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.
Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от функциональной принадлежности подразделения. В частности, продажи, дистрибьюция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем головной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.
Структурная обособленность. МНК может вводить различия в отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжелые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая поддержка.
Национальная внешняя среда. Национальные различия в величине торговых барьеров, правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факторах требуют изменения структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.
Позиция менеджеров. Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а иерархические барьеры становятся менее значимыми.
СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ
Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стратегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С другой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопоставленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проанализировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.
Суть международной портфельной стратегии корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:
• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);
• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).
Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообразных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях. .
Швейцарская корпорация Nestle представляет собой МНК с обширным международным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle, разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские товары. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 странах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менеджеры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:
• достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспечить развитие?
• не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?
• не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?
• следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в странах, имеющих высокий потенциал развития?
Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные стратегии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распределения ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков предприятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК между различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.
Общий взгляд на различные компании МНК открывает новые стратегические возможности. Так, приобретение некоторого нового предприятия может оцениваться само по себе как слишком рискованное. Однако сделка становится вполне приемлемой при общем подходе к деятельности группы в том случае, если риск сбалансирован другими направлениями бизнеса или другими подразделениями МНК, более консервативными по своей природе. Аналогично, фирма (направление бизнеса), отличающаяся низкой ликвидностью, может вполне подходить МНК, предприятия которой имеют избыток ликвидности.
Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последовательность шагов:55
1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК. В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стратегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе проводится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.
2. Оценка нынешнего состояния портфеля (на начальный момент). Построение портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, доходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ используются матрицы и диаграммы.