Цели международной фирмы в отношении персонала также имеют свои особенности. Общекультурные различия между странами, различия традиций и школ менеджмента, языковые и прочие проблемы выдвигают в число важных для фирмы задачи адаптации своих сотрудников к условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров, рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.
Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуществления зарубежных операций в этой области следует: а) выявить области, в которых научные, конструкторские или технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения соответствующих отделений фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели предполагаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к производственной области, если имеется в виду приобретение лицензий.
Данный список может быть расширен и далее в соответствии с конкретными условиями и областью деятельности фирмы 6, в связи с чем возникает вопрос о разумных границах такого расширения.
6 Мескон с соавторами в «Основах менеджмента» приводят два разных списка целеобразующих показателей — для организации вообще (с. 269) и в связи с международной деятельностью фирмы (с. 282), никак не комментируя имеющиеся между ними расхождения. Из-за этого может создаться впечатление, что, например, вопросы технологии, отношений с местными властями и охраны окружающей среды представляют интерес только для международной фирмы, в то время как показатели,
характеризующие продукцию и эффективность деятельности, напротив, не могут служить основой для формирования целей у такой фирмы. На самом же деле и направления расширения списка, и структура его в целом довольно слабо зависят от самого факта зарубежной деятельности фирмы.
Действительно,по мере увеличения количества целей и задач возрастают затраты времени высококвалифицированных менеджеров на их последующее разворачивание в стратегии, программы и планы, на взаимный анализ самих целей и задач с точки зрения их взаимной поддержки и на аналогичный анализ результатов их реализации; последний шаг заслуживает особого внимания, так как не всегда заложенные изначально противоречия выявляются достаточно легко и быстро, и обнаружение их уже в ходе выполнения планов может обойтись дорого и фирме, и лицам, ответственным за стратегическое планирование.
Однако стремление сэкономить на данном мероприятии чревато не меньшими потерями. Не исключено, конечно, что фирма действительно преследует весьма ограниченный круг целей и задач — но это возможно, если сама ее международная деятельность ограничена отдельными операциями и не носит системного характера. Если же она всерьез интегрирована в международный бизнес, то и преследуемые ею цели неизбежно многочисленны и многоплановы — иное дело, что они могут не осознаваться менеджментом как таковые. Подобная ситуация в области, где и без того много неуправляемых факторов, способна привести к полной потере стратегического управления международной деятельностью фирмы.
Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру 7, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ.
7 М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 58.
С позиций международного менеджмента критически важен также выбор базисной стратегии, определяющей характер продукции, продвигаемой на рынок (рис. 5.1).
Стратегию А часто связывают с направленностью на экономию издержек, и она может использоваться как один из путей достижения упомянутого выше конкурентного преимущества; выбор В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах, в то время как выбор С — на научно-исследовательской сфере; наконец, стратегия D отличается особо высокой рискованностью, что ограничивает масштабы ее применения. В отличие от стратегий получения конкурентных преимуществ, которые не рекомендуется комбинировать (по крайней мере, применительно к одному и тому же виду товаров), здесь допускается совместное применение различных вариантов в виде разворачивающихся в течение определенного периода последовательностей типа {А => В => С}, {С => D} и т. п.
Надо также отметить важность реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. «Зависание» какой-либо из них может произойти по ряду причин, в том числе, из-за невозможности реализовать ее в рамках данной стратегии. Поэтому в случае выявления неполного соответствия стратегии поставленным целям необходимо постараться заполнить такие пробелы — в противном случае речь может идти о пересмотре как разработанной стратегии, так и поставленных ранее целей.
| Продукция | Рынки | |
| Существующие | Новые | |
| Существующая | А | В |
| Новая | С | D |
Источник: У. Клиланд и Д. Кинг. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.:
Прогресс. 1982. С.178.
Рис. 5.1. Выбор базисной стратегии
ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ
В ходе последовательной реализации миссии фирмы в ее целях и стратегиях могут выявиться внутренние противоречия. Рассуждая о стратегическом планировании, М. Мескон с соавторами вводят требование непротиворечивости (называя ее взаимной поддержкой) целей фирмы: «Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей».8 Учитывая проведенное выше уточнение терминологии, эта формулировка полностью распространяется также на задачи фирмы.
8 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995, с. 269.
Независимо от уровня решений, на котором выявляется противоречие (а это вполне возможно и на этапе практической реализации планов), необходимо понять, что именно является его источником. В качестве такового могут выступать: а) неправильно сформированная совокупность решений на этом же уровне; б) внутренне противоречивая формулировка из более высокого уровня.
В первом случае для исправления ситуации следует заново, более внимательно и согласованно (имеется в виду, что в стратегическом планировании участвуют специалисты из различных направлений деятельности фирмы), проработать вызвавшие сомнение варианты решений. В частности, возможно обнаружение ошибки, допущенной при разработке стратегии, реализации какой-либо одной цели, вне связи с другими направлениями деятельности (стратегия, не следующая из поставленной цели). Однако для второго случая такой рецепт не годится: никакая переработка целей, задач и стратегий не даст положительного результата, если ошибка имманентна этой совокупности, будучи заложенной еще на предыдущем уровне; тогда только выход на этот уровень и поиск там источника противоречия способны избавить от нее систему стратегических планов фирмы и сделать эту систему рационально сформированной.
Вместе с тем, представляется привлекательной идея буквальной трактовки приведенного требования — как увеличение вероятности достижения одних целей при условии реализации других. Такая синергия целей тем более желательна, что в действительности трудно добиться их строгого разделения и исключить взаимовлияние, особенно учитывая их разновременность и необходимость соответствующей соподчиненности. Какое-то взаимовлияние все равно будет, и вопрос заключается не в том, чтобы его исключить, а в том, чтобы сделать его неотрицательным; поскольку же надежность точечной оценки («ровно О») заведомо ниже, чем интервальной, есть смысл сразу ориентироваться на позитивное взаимовлияние, то есть на получение синергического эффекта.
Внешняя непротиворечивость решений по международной деятельности требует состыковки их предпосылок и результатов с предпосылками и результатами в других областях деятельности.
В общем случае данное требование обеспечить тем легче, чем глубже эти решения интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Если менеджмент фирмы организован рационально и все стратегические проблемы решаются в рамках единого органа управления, это также существенно уменьшает шансы появления противоречий. Напротив, отсутствие этих предпосылок, когда вопросы международной деятельности выделяются в особый класс задач, рассматриваемый в ином порядке, чем аналогичные вопросы хозяйственной деятельности внутри страны, или фирма не имеет единого органа стратегического планирования (не формально существующего, как это часто бывает, а обладающего реальными полномочиями), создает постоянный источник рассогласований.
Внешняя непротиворечивость международных стратегических решений должна быть обеспечена по двум направлениям: