Интернационализация деятельности приводит прежде всего к появлению новых целей, связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достижение стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов, которые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различного вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуществлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов деятельности, к которым относятся, например, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ
Миссия международной фирмы
Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы. Это не означает, что все они уже заранее неявно содержатся в надлежащим образом сформулированной миссии, и задача эффективного менеджмента заключается в безошибочном прочтении этого послания — подобная детерминистская философия планирования может привести к попытке разработать весь комплекс стратегических и плановых решении заранее на весь период, для которого данная генеральная цель признается справедливой.
В действительности же эффективный менеджмент должен обеспечить творческое развитие указанной формулировки через локальные планы в направлении, определяемом множеством внешних и внутренних факторов деятельности фирмы, в значительной мере являющихся не только неконтролируемыми, но и плохо прогнозируемыми. Поэтому речь здесь идет о постоянно осуществляемой управленческой работе по доведению глобальных ориентиров деятельности до конкретных исполнителей, суть которой заключается в развернутой на длительном временном промежутке адаптации принятой генеральной цели к складывающимся на каждый данный момент окружению фирмы и ее внутреннему состоянию.
Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей3. Исходя из этого можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пересмотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стратегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь более или менее рациональное планирование.
3 Распространенное мнение о том, что генеральной целью любой фирмы является извлечение прибыли, базируется на необоснованном отождествлении интересов фирмы и ее владельцев, которые, действительно, могут преследовать именно эту цель как главную в своих взаимоотношениях с фирмой. В некоторой мере оно может быть оправдано ссылками на законодательные нормы: так, согласно Гражданскому кодексу РФ, нацеленность на прибыль является критерием отнесения организации к числу коммерческих — но это определение, по нашему мнению, следует рассматривать не само по себе, а в связи с необходимостью выделения некоммерческих организаций, которые не должны иметь подобной цели. В этой связи полезно привести мнение Генри Форда, который, определив миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта, отмечал, что «если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо» (см.: У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 264).
Если с миссией фирмы особых теоретических проблем не возникает, то по поводу следующего уровня стратегических решений — целей — такой ясности не наблюдается; более того, может сложиться впечатление полного расхождения во взглядах у ведущих специалистов по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выдвигают требования конкретности и измеримости целей, а также их ориентации во времени в качестве обязательных: «Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат»4. С другой стороны, У. Кинг и Д. Клиланд считают, что цели могут выражаться как в количественной, так и в качественной форме, но в любом случае «должны носить широкий и вневременной характер».5
4 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 266-267.
5 У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 68.
На самом деле здесь нет никакого противоречия: и те, и другие авторы говорят практически об одном и том же, но в разных терминах, что и приводит к некоторой путанице. Противопоставление целей «конкретным, имеющим количественную меру, задачам» (Кинг и Клиланд), по существу, аналогично разделению целей на «первичные», допускающие отсутствие количественной меры и временной определенности, и прочие, являющиеся средством их достижения (Мескон, Альберт, Хедоури), к которым, собственно, и относятся приведенные выше требования.
С точки зрения строгости терминологии, первая позиция представляется более предпочтительной, более последовательной в силу четкого размежевания двух классов решений. Поэтому, хотя не всегда критерий формальной строгости должен быть определяющим (жизнь богаче любых схем, и практика менеджмента, особенно в столь творческой и плохо формализуемой сфере, предполагает существенную гибкость и эвристичность подходов), в дальнейшем будем придерживаться соответствующих ей терминов.
Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, отражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые рубежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выведение задач непосредственно из миссии, но абсолютно нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными, без четких количественных и временных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.
Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не приниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные показатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность; собственно, в первом случае и можно говорить об особых международных целях.
Прежде всего здесь надо рассмотреть маркетинг. Занимаемая фирмой доля того или иного зарубежного рынка, объем продаж на нем, темпы роста и прироста этих показателей, являющиеся важнейшими целевыми показателями деятельности и развития международной фирмы, вполне допускают четкую количественную оценку, соотнесенную с конкретными моментами времени, и именно такого рода оценки следует использовать. Например, «проникновение на западноевропейский рынок строительных материалов» можно принимать в качестве цели, но затем это направление необходимо конкретизировать в задаче: «доведение объема продаж к 2002 г. до 5%, а к 2004 г. — до 10% от общего объема потребляемого в Швеции цемента данной марки».
Выход за пределы внутреннего рынка приводит также к необходимости формулирования специфических целей в отношении выпускаемой продукции, которые могут вытекать как из соображений, связанных с усилением ее конкурентоспособности, так и из особых требований местного характера (региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности).
Если международная деятельность фирмы предполагает осуществление инвестиций, то у нее появляются цели в развитии зарубежной производственной базы. Часть из них характеризует эффект от намечаемых действий (экономию благодаря кооперации с другими фирмами, повышение качества и другие результаты), часть — непосредственно производственную базу (размещение производства в разрезе основных групп продукции по регионам, мощность по основным группам продукции, тип технологий и пр.).
Аналогичным образом целеобразующие показатели в области финансов подразделяются в соответствии с тем, что они описывают: результаты зарубежных операций или обусловливающие их направления финансовой деятельности. К числу первых относятся: объем продаж, прибыль (в том числе, соотнесенная с вложенными ресурсами) и ее динамика, рациональность размещения предприятий с позиций налоговой политики, эффективность валютных операций; очевидное пересечение с маркетинговой группой может быть устранено путем исключения дублирующихся показателей, но в действительности это и не столь важно. Цели подчиненного характера выдвигаются на базе таких показателей, как объем собственного капитала, структура активов, уровень дебиторской и кредиторской задолженности.