1. Сконцентрироваться на использовании производственных мощностей или вкладывать ресурсы в ноу-хау либо финансовые активы?
2. Передать СП существующую технологию производства товара или позволить ему направить ресурсы на разработку своей собственной технологии?
3. Назначить персонал «сверху» или позволить руководству СП самостоятельно набрать штат?
54W. Koot. см. ранее.
Уже в начальный период формирования СП важно осознавать важность вышеперечисленных вопросов и принимать необходимые решения. Успешное функционирование международного СП во многом зависит от способности менеджмента не думать исключительно в терминах целей своей компании, а воспринимать принятие решений как, процесс, в котором каждый менеджер стремится найти своеобразный баланс интересов участников.
Внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом партнеров по МСА
Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренними взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравнительно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной. Рассмотрим следующие примеры.
Ведущий американский производитель промышленной продукции заключил долгосрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала, дела. пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве ответственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела закупок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры, отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.
Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по альянсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего небходимо принятие обоснованных управленческих решений.
В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская высокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.
Существующие управленческие системы компаний-партнеров могут создать проблемы в межорганизационных отношениях, например, в случае обучения работников другой фирмы.
Так, американский партнер тайваньской фирмы должен был обучить несколько специалистов последней. Но, кажущаяся простой, задача не была выполнена и за несколько недель, что привело к жалобам тайваньской фирмы. Менеджер американской фирмы обнаружил, что менеджеры нижнего звена, ответственные за обучение, даже не были поставлены в известность об этой программе.
Даже когда это упущение было исправлено, проблема осталась. Прошло еще несколько недель прежде чем менеджеры поняли, что обучающие не восприняли задачу обучения гостей серьезно. Это произошло во многом из-за того, что действующая система стимулирования не восполняла тех производственных потерь, которые вызвал данный вид деятельности. К тому моменту, когда вопрос был исчерпан, график работы альянса значительно сместился.
Рассмотренная конкретная ситуация говорит о том, что управленческие системы в большинстве компаний ориентированы не на работу в рамках альянса, а на собственную иерархическую организацию. Системы стимулирования, например, чаще построены таким образом, что управленец низшего звена скорее отдаст предпочтение привычным заданиям, чем выполнению обязательств фирмы по соглашению с альянсом.
Таким образом, управленческие и организационные характеристики успешно работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.
Регулирующая роль такого соответствия действует в следующих аспектах.
1. Выявляются основные структурные и управленческие процессы, необходимые для поддержания выбранной стратегии; создается необходимая структура управления, которая упрощает решение сложных проблем.
2. Вышеупомянутое упрощение решения сложных организационных и производственных проблем улучшает общее понимание управленческих процессов, которое, в свою очередь, усиливает и поддерживает соответствие. Организационная структура, системы поощрения и контроля поддерживают нацеленность менеджеров и работников на решение стратегических задач.
3. За счет упрощения решения сложных организационных и управленческих проблем снижается необходимость разработки тщательно «прописанных» механизмов координации, тем самым высвобождаются финансовые и человеческие ресурсы, которые могут быть задействованы более рациональным образом.
4. При достижении и поддержании высоких результатов деятельности возникает обратная связь с процессами, благодаря которым эти результаты достигнуты, вследствие чего усиливается основное соответствие между стратегией, структурой, системами управления и персоналом компаний-партнеров и стратегическим альянсом. Таким образом, успешно развивающиеся МСА являются результатом поиска компаниями-партнерами организационных форм, адекватно отвечающих потребностям внешней и внутренней среды.
1. Охарактеризуйте основные факторы, способствующие корпоративной интеграции в международном бизнесе.
2. Какие формы международной кооперации вам известны? В чем заключается особенность многонациональной компании как формы международного бизнеса?
3. Какие цели реализует МНК за счет использования международной сети подразделений?
4. В чем причины многообразия форм международных финансово-промышленных групп?
5. По какому принципу организовано большинство многонациональных компаний Европы и Северной Америки? В чем основные отличия финансово-промышленных групп Японии?
6. Опишите механизм формирования группы компаний. Каково влияние антимонопольного законодательства на этот процесс?
7. В чем заключается экономическая роль головной холдинговой компании МНК?
8. Назовите основные элементы международной банковской группы. Каковы преимущества и недостатки использования различных организационных форм международного банковского бизнеса?
9. В чем заключаются преимущества банковских холдинговых компаний перед самостоятельными банками? При ответе рассмотрите пример международной банковской группы.
10. В чем заключается сущность МСА? Чем отличается МСА от обычного межорганизационного сотрудничества?
11. В чем отличие совместного предприятия от других форм МСА?
12. Каковы преимущества (недостатки) международной альянсовой сети?
13. Объясните основные мотивы вступления организации в МСА. Какие выгоды и издержки сопряжены с организацией альянса?
14. Опишите процесс принятия решения руководством МНК о вступлении в стратегический альянс с местной фирмой.
15. Охарактеризуйте основные проблемы межорганизационного сотрудничества, которые должны разрешаться на этапе формирования стратегического альянса.
Глава 4
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
Организационно-правовые формы осуществления международной деятельности определяются особенностями законодательства тех стран, где зарегистрированы занимающиеся ею фирмы. Например, если созданное в России закрытое акционерное общество начинает работать на французском рынке, то в общем случае это не влечет за собой необходимость пересмотра правил изменения уставного капитала или структуры управления — они, как и другие общие нормы деятельности ЗАО, регламентируются соответствующим российским законодательством. Аналогично, французская фирма, выходящая на российский рынок, не будет приспосабливать свои уставные нормы к российскому Гражданскому кодексу, руководствуясь по-прежнему требованиями французского законодательства. Однако часто подобная деятельность осуществляется фирмой не самостоятельно, а через созданную за рубежом дочернюю компанию или иного посредника, правила и создания, и функционирования которых, очевидно, определяются законодательством страны размещения. Тогда ситуация меняется: функционирование такой группы в целом фактически регулируется законодательными системами обеих стран одновременно.
Другое важное обстоятельство, возникающее в результате выхода фирмы на международный рынок, заключается в существенном изменении делового окружения фирмы: если ранее она контактировала преимущественно с организациями, образованными и функционирующими по тем же правилам, что и она сама, то теперь общение с представителями иных законодательных систем становится для нее нормой.