С другой стороны, наиболее мощные американские корпорации, используя все преимущества доминирующего положения США в послевоенном мире, впервые практически осуществили прорыв к мультинациональному бизнесу, то есть к качественно новой ступени развития международного бизнеса фирмы, когда весь мир становится, по существу, ареной ее конкурентной борьбы и сферой фирменных интересов. Уже в 60-е, а особенно в 70-е гг., американских пионеров мультинаци-онального бизнеса догнали, а во многом и перегнали их европейские и в еще большей степени японские соперники. Возникла сложнейшая трехслойная структура международного бизнеса, в рамках которой идет конкурентная борьба фирмы на некоем страновом рынке с местными фирмами, ее же борьба с работающими здесь мультинациональными корпорациями и, наконец, борьба этих последних между собой. Важно отметить, что завоевание рынков товаров и услуг всегда опосредуется и в свою очередь опосредует еще более ожесточенную борьбу тех же соперников на международных, региональных и страновых рынках капиталов, технологий, рабочей силы, информации и т. д. В этой связи мы полностью разделяем точку зрения С. Ронена3 на роль и значение так называемого «пакета развития»; на этом вопросе следует остановиться особо, так как он имеет исключительно важное значение в работе международного менеджера и сегодня.
3S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.
Речь идет о том, что реальное продвижение национальной экономики к эффективному производству и сфере услуг требует как раз того комплекса, речь о котором шла выше: технологии, капитала, информации, квалификации и компетентности персонала, консалтинговой поддержки и т. д. Но получить это «сразу и вместе», скажем в 70-е гг., было крайне проблематичным, поэтому развивающиеся страны и их фирмы брали разные элементы пакета в разных странах и у разных фирм4, делая его «оптимальным для себя». Поскольку же для реального мультинационального бизнеса весь мир — поле его деловой игры, то формирование такого рода пакетов для собственных целей или в интересах партнеров здесь можно осуществлять наиболее эффективно.
4С. Ронен вообще полагает, что падение роли американских фирм в 70-80-е гг. в международном бизнесе связано с этими обстоятельствами.
Начало глобализации международного бизнеса
Дальнейшее развитие мультинациональности в международном бизнесе шло, с чисто внешней точки зрения просто по пути возрастания числа МНК, хотя уже 70-е, и тем более 80-е гг., здесь наблюдается интересный качественный прорыв: в число крупнейших МНК входят фирмы развивающихся стран, причем находящихся на различных ступенях своего развития: Южной Кореи, Филиппин, Индии, Тайваня и т. д. Но внутреннее содержание этого процесса как раз и подготовило переход международного бизнеса к наиболее высокой (на данный момент) точке его развития — глобализации.
Речь идет о том, что если в прошлом МНК решали относительно простые задачи производства и дистрибьюции товаров, то в последние десятилетия они (точнее — сообщество МНК) стали решать куда более сложные и глобальные задачи: С. Ронен определяет их как создание и задействование сети мультинационального обслуживания, включающей банки, рекламные агентства, консалтинговые фирмы, университеты, учреждения здравоохранения и т. д. и опирающейся на глобальную компьютеризацию. В данном случае не имеет значения, к какой стране принадлежит тот или иной элемент сервиса — мультинациональность не потому космополитична, что у нее «нет отечества» (в конце концов Intel все-таки американская фирма, как Sony — японская, a Siemens — немецкая), а потому, что она не может себе позволить (при прочих равных!) заменить эффективность патриотизмом.
Формируя собственную сеть мультинационального обслуживания, каждая МНК рассматривает ее как свою гарантию эффективности бизнеса, а тот факт, что в конечном итоге эти сети сливаются в некую глобальную сеть такого рода, просто увеличивает эффективность систем в целом. Не потому МНК стали в массовом порядке выносить различные производства в менее развитые страны, что они хотели способствовать развитию последних или ими двигали иные социальные мотивы того же рода; не отрицая у лучших из них ярко выраженного мотива социальной ответственности, будем, однако, объективны: все та же погоня за эффективностью — вот главный мотив.
Особенности развития международного бизнеса
Если суммировать главные тенденции развития международного бизнеса за три-четыре последних десятилетия, то что же следует признать главной и определяющей тенденцией этого развития? Или более локально: какой вопрос, поставленный этим развитием, следует признать центральным, определяющим для понимания перспектив международного бизнеса? По нашему мнению, его следовало бы сформулировать так: Каковы пределы и возможности эффективного использования национальной модели менеджмента с точки зрения эффективности международного бизнеса вообще и его высшей формы — мультинационального бизнеса — в особенности?
Эта формулировка может показаться на первый взгляд слабо связанной с предшествующим материалом, но при более внимательном рассмотрении она очень четко именно из него и следует.
Действительно, коль скоро на арену международного бизнеса быстро и разносторонне вышли десятки новых национальных государств, то, вообще говоря, единственной более или менее понятной им моделью менеджмента была та, что в «эру концессий» и после нее насаждалась концессионерами из соответствующей метрополии. Была ли это британская модель в кенийском исполнении или голландская — в индонезийском, для целей данного обсуждения непринципиально. Гораздо важнее тот факт, что вне зависимости от географического фактора модель эта всегда несла в себе очень мощную составляющую, образно говоря, колониального воздействия. Под этим термином понимается воздействие не только через обычные инструменты менеджмента, используемые в демократических странах, но и в значительной мере через абсолютную зависимость колонии в целом от метрополии и туземных работников от зарубежных владельцев предприятия и нанятых ими же зарубежных менеджеров. Попросту говоря, ни английскому, ни французскому, ни голландскому менеджеру не было никакой нужды ломать стереотипы своего поведения и привычные методы работы ради учета местных особенностей. Их национальная модель автоматически превращается в международную в данной колонии просто «сменой вывески»!
Конечно, здесь есть известное упрощение: умные и образованные менеджеры-европейцы хорошо знали и ценили умение адаптировать свое управление к местным культурным реалиям. Более того, часто упоминаемый в литературе по менеджменту уникальный пример Британии, которая сумела обеспечить долговременную стабильность и устойчивость своего управления в колониях, опираясь на относительно малочисленный административный аппарат, — почти классический образец такого рода подхода.5 . Но если брать именно менеджмент как таковой, то есть собственно сферу делового управления, то положение о более или менее полном перенесении национальной модели на туземную почву в основном отражает реалии и концессионной эры, и начала эры национальных государств.
5Нет сомнения в том, что, если бы зарубежным исследователям была известна история развития административного управления в национальных областях дореволюционной России, там нашлось бы немало подобных примеров. (см.: М. Туган-Барановский. Политическая экономия. СПб: Изд. «Книга»)
Положение коренным образом меняется именно в ходе этой последней эры, когда колонии становятся независимыми государствами, а концессионные предприятия переходят либо в собственность этих государств, либо в совместную собственность. Колониальный фон перестает действовать и, более того, очень жестко начинает проявляться то, что можно назвать комплексом бывшей колонии: стремление и туземных работников, и менеджеров, и тем более местных властей всячески показать бывшим владельцам и их менеджерам, «кто здесь главный». Часто цитируемая строка Иосифа Бродского: «Как будто жизнь, качнувшись вправо, качнется влево» — здесь как нельзя более уместна.
Новый стильмеждународного менеджмента
Болезненный период нащупывания пути эффективного взаимодействия в бизнесе в паре «бывшая колония—бывшая метрополия» (если, конечно, оно оставалось) в конце концов привел к пониманию двух главных истин, которые можно считать естественными основаниями международного бизнеса в эпоху национальных государств и, что называется, на все последующее время.
Первая из них состояла в том, что только тщательный учет взаимных выгод и постоянное следование соответствующим выводам есть самая верная стратегия для эффективного взаимодействия в тандеме «бывшая колония—бывшая метрополия». Банальность этой истины с точки зрения бизнеса вообще очевидна — она исторически насчитывает ровно столько же тысяч лет, сколько человечество вообще ведет какие-то экономические операции типа обмена. Но новое содержание ей придается уже в эпоху национальных государств следующим обстоятельством: если «туземцы» готовы были в угоду оскорбленному самолюбию жертвовать экономической выгодой или то же самое ради собственных амбиций готовы были делать бывшие владельцы или менеджеры-экспаты6, то и те и другие сразу проигрывали в конкурентной борьбе некой третьей стороне. Ситуационно это могло выглядеть по-разному: в этом смысле покинувшие туземное производство зарубежные специалисты и менеджеры, которых чисто по-человеческине устраивало откровенное хамство новых хозяев или даже угрозы их безопасности, делали это производство изначально неконкурентоспособным; но если то же самое они проделывали, не желая менять стиль и методы своего прежнего управления с учетом новых реалий, то на их место достаточно быстро находились предприниматели и менеджеры из других стран и т. д. И какой бы ни была ситуация, каждый раз виновные наказывались чисто экономически.