Международный менеджмент (стр. 154 из 157)

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 11.7. Структура МНК IKEA

дится принимать нестандартные решения, требующие взаимодействия функциональных служб, многочисленных согласований. Кроме того, по мере продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.

Ответом на возникшие проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности. В основе стиля управления, использующего децентрализацию, лежит мнение, что «наши люди гораздо больше знают о своей работе, чем их начальники и начальники их начальников».²⁸

²⁸X. Виссема. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

Степень независимости подразделений может быть разной. Различают центры формирования стоимости, характеризующиеся собственным учетом издержек, и центры прибыли, ответственные за эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической самостоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри компании, являться филиалом или дочерним предприятием. С точки зрения менеджмента суть состоит в передаче предпринимательской ответственности за определенное направление деятельности фирмы (product/market combination в терминологии X. Виссема) на один (и ровно один!) уровень ниже ее высшего руководства. Созданные подразделения имеют, как правило, одного руководителя, отчитывающегося перед высшим руководством. Децентрализованное управление (unit management по X. Виссема) — это стиль управления и организационная форма, направленная на расширение и активизацию предпринимательства на уровне подразделений и в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпоративной деятельности.

Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации следующих принципов:²⁹

• децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

• создание организации, ориентированной на потребителя;

• развитие внутреннего предпринимательства;

• децентрализация функций до тех пор, пока не наблюдается снижения эффекта масштаба;

• регулирование внутренних отношений на договорной основе;

• формирование самоизучающей организации.

²⁹Там же.

Создание организации, ориентированной на потребителя

Этот принцип подразумевает установление непосредственной связи с потребителем путем создания соответствующей организационной структуры и стереотипа поведения персонала фирмы.

Проблема структуры важна, так как без соответствия организационной структуры рыночной нише, на которую ориентируется компания, невозможно оперативно удовлетворять запросы потребителей. Если фирма в достаточной степени диверсифицирована, то она, как правило, вынуждена организовывать сбыт по региональному принципу. Это обусловлено неудобством для потребителя контактировать на одной фирме с рядом сотрудников. При этом возникает и проблема координации их деятельности. Если же фирма специализированная или ее продукты ориентированы на очень специальные сегменты рынка, то, как известно, оптимальным решением является продуктовая организация.

Однако само по себе изменение организационной структуры не решает проблемы — должно быть изменено поведение работников фирмы. И здесь идея децентрализации как перенесения ответственности на более низкий уровень имеет решающее значение. Введение контрактных отношений внутри фирмы связывает производственные единицы друг с другом наиболее жестким образом, заставляя их жить «по гамбургскому счету». Простить партнера можно только за свой собственный счет. От административных методов этот подход отличается тем, что персонал компании «повязан друг с другом» таким образом, что никто не может больше спрятаться ни от кого. Сотрудники компании в этом случае не в состоянии вернуться к старым стереотипам поведения — это сразу же задевает интересы других подразделений.

Децентрализация интегральной предпринимательской ответственности

Предприниматель принимает решения по поводу ресурсов; пропорциональных его капиталу, и в случае провала лишается как своих собственных средств, так и полномочий по распоряжению. Одна из проблем, возникающих при управлении фирмой, — определение показателей, на основании которых можно судить об успешности деятельности менеджеров. Менеджер распоряжается чужими средствами, и процедура оценки успешности его деятельности, порядок компенсации ущерба и личная ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом центральный вопрос — выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.

Один из подходов заключается в том, что определяются задачи каждого подразделения и отслеживается степень их достижения. Например, кадровую службу можно оценивать по коэффициенту текучести кадров, отдел снабжения — по уровню запасов и т. п. Приходится констатировать, что практически во всех существующих системах показателей имеются «люки», в которые с большим успехом проваливается интегральная эффективность предприятия. Выделение в крупной компании более мелких единиц — подразделений позволяет возложить на их руководителей ответственность на основании интегральной оценки. Как правило, используемым показателем становится прибыль на инвестированный капитал. Увязка интересов менеджеров происходит через предоставление им большей или меньшей свободы действий по принципу «можете делать все, что нравится, пока подразделение приносит достаточный доход для фирмы» и через участие в прибылях.

В силу того что руководители подразделений могут регулировать размер получаемой прибыли за счет действий, носящих краткосрочный характер (изменение учетной политики, изменение срока поставок, продажа активов и т. п.) и не всегда полезных в долгосрочной перспективе (например, экономия на НИОКР, перенесение сроков компании завоевания новых рынков и т. д.), руководство МНК, как правило, контролирует конкурентную позицию подразделения. Правильно занятая конкурентная позиция или позволяет прямо увеличивать рентабельность, или обеспечивает большую долю рынка. Последнее также в конечном итоге приводит к увеличению прибыли за счет эффекта масштаба.

Стимулирование внутреннего предпринимательства

Предпринимательство в рамках подразделений, как и всякое предпринимательство, основано на новаторском подходе к делу и, следовательно, связано с риском. Для того чтобы децентрализованное управление нормально функционировало, необходимо предоставить менеджерам свободу действий в рамках стабильных правил игры.

Особенность внутреннего предпринимательства (интрапренерства) заключается в том, что, с одной стороны, менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой — является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с руководством фирмы или централизованными службами. Таким образом, у интрапренера двойственная позиция — он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой, организационной и т. д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно, принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды.

Руководитель подразделения должен обладать свойствами предпринимателя и дипломата. Такое сочетание качеств обеспечить очень нелегко. («Встречаются менеджеры, которые знают, в чем нуждается рынок, но не знают, "как работает главный офис, а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются»³⁰). Руководители подразделений — действительно «первые лица», и этим они отличаются от функциональных менеджеров. Их позиция требует открытости, широкого кругозора, умения работать в команде. Такие менеджеры изначально несут многофункциональные обязанности и, таким образом, путь от руководителя подразделения до руководителя компании оказывается наиболее коротким и логичным. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, позволяющая руководству подготовить собственную смену. А это одна из важнейших задач менеджмента.

³⁰Там же.

Вместе с тем карьера в функциональных службах позволяет будущему руководителю видеть соответствующие отделы «насквозь», но одновременно дарит ему однобокий взгляд на многие вещи. Перемещения по разным функциональным службам отчасти исправляют ситуацию в этом отношении, но отсутствие опыта несения интегральной ответственности составляет реальную проблему.

Пределы децентрализации

Смысл существования фирмы заключается в извлечении дополнительного эффекта от взаимодействия частей — синергии. Противоречие между подразделениями, а также между ними и фирмой как целым приводит к необходимости координации, причем эффективность организации больше зависит от того, как взаимодействуют ее части, чем от того, как функционирует каждая из них в отдельности.³¹