Совет директоров выбрал в качестве лидера, который должен был осуществить коренную перестройку, Жана Карлсона, у которого был опыт успешной реорганизации дочерних компаний SAS (бюро путешествий и агентство транспортных авиаперевозок внутри Швеции). В ноябре 1980 г. Ж. Карлсон стал руководителем авиатранспортных операций SAS.
Интенсивная работа началась в декабре 1980 г. Была сформулирована генеральная цель: «Сделать SAS прибыльной по авиатранспортным перевозкам и достичь этой цели в условиях рынка с нулевым ростом» (компания проводила также сделки по купле-продаже самолетов и другие вспомогательные операции и имела доходы от дочерних предприятий. За счет этих операций частично компенсировались убытки от основной деятельности). Проводились интенсивные работы по диагностике, ревизии деятельности фирмы и стратегическому планированию. Три месяца существовали две группы руководства: одна занималась ежедневными операциями, а другая отвечала за разработку стратегии и новой организационной структуры. Во вторую группу кроме Карлсона входили еще несколько руководителей SAS и два внешних консультанта.
В апреле 1981 г. была введена новая организационная структура и обе группы руководства были объединены. В июне 1981 г. совет директоров одобрил план реализации новой стратегии, а в августе 1981 г, назначил Карлсона президентом и главным управляющим SAS.
Перестройка в SAS заняла 2 года. Ее успех предопределили четкая рыночная ориентация, вовлечение в процесс перестройки персонала, контроль над издержками (табл. 11.1).
Модели перестройки10
10Данный раздел является изложением части статьи: А. И. Майзелъ, А. И. Полукеев. Система маркетинга в условиях обновления фирмы // Проблемы экономики фирмы / Под ред. С. Э. Пивоварова и Л. И. Майзеля. СП6: Изд-во СПбГУЭиФ, 1998. С. 69-80.
В процессе перестройки организации затрагиваются, как правило, почти все стороны деятельности, но акцент может делаться на разных аспектах.
Если причина перестройки — во внешних сферах деятельности предприятия (см. рис. 11.1), то изменения могут касаться характера и уровня деловой активности, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, международных операций, политики слияний и приобретений других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т. п. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т. д.). Рассогласование в административной сфере приводит к изменениям методов управления, организационных принципов, ценностей, мотивов и других элементов фирменной культуры.
В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов — о переориентации;
полную перестройку фирмы, охватывающую все аспекты, называют регенерацией; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относят к реинжинирингу.
Таблица 11.1. Изменения в деятельности S-4SB 1981-1983 г
Область | Мероприятия |
| Корпоративная стратегия | 1. Сосредоточение на клиентах, которые вынуждены много путешествовать по роду своей деятельности:1.1. Введение еврокласса (в пределах Европы) и бизнес-класса на трансконтинентальных рейсах при сохранении обычной для экономического класса цены1.2. Повышение пунктуальности как приоритетного показателя. SAS завоевала репутацию самой пунктуальной компании в Европе, при этом дополнительные расходы составили лишь $100 тыс. (характерно, что первоначально руководство Центра контроля над операциями в Копенгагенском аэропорту Каструп (центральный транспортный узел SAS) запросило $1,5 млн, но рабочая группа нашла способ снизить затраты до $0,1 млн)1.3. Пересмотр графика полетов с целью увеличения частоты полетов и увеличения беспосадочных рейсов, что больше удовлетворяло командированных1.4. Оптимизация маршрутов полета и сокращение времени обслуживания в центральном пересадочном узле (Каструп)1.5. Введение дополнительных услуг (информация, средства связи, секретарская служба, специальная служба бронирования и покупки билетов, быстрая регистрация, отдельные кассы для бизнес-класса и т.д.)2. Продать все, что не заняли деловые пассажиры. Благодаря увеличению числа деловых пассажиров стало возможным снизить цены для туристов, что, в свою очередь, увеличило заполняемость рейсов (число туристов увеличилось на порядок)3. Организация грузовых перевозок «от двери к двери» |
| Развитие персонала | 1. Особое внимание к нуждам персонала, непосредственно обслуживающего клиентов, предоставление ему информации, не только относящейся к служебным обязанностям, но и о ситуации в компании в целом2. Учет интересов к ценности технического персонала, принятие какважнейшей цели безопасности полетов 3. Реструктуризация компании и передача больших полномочий среднему управленческому звену, возглавившему центры прибыли4. Изменение кадрового состава — программа сокращений и перемещений. В последующем — создание новых рабочих мест5. Система обучения: трехнедельный курс для высшего руководства и лидеров профсоюзов, двухнедельный — для руководителей среднего звена, однонедельный — для инспекторов. Все сотрудники, непосредственно обслуживающие клиентов (около 10 тыс. чел.), выслушали специальный двухдневный курс, главной целью которого была подготовка к оказанию клиентам индивидуализированных услуг |
Продолжение табл. 11.1
Область | Мероприятия |
| Снижение издержек | 1. Продажа или сдача в аренду больших самолетов («А-300») и покупка маленьких («Douglas-DC-9» и «Fokkcr F-27»), более соответствующих стратегии фирмы2. Внедрение методики анализа и снижения издержек “TRIM 82”; включающей в себя следующие направления:• изучение видов осуществляемой деятельности и их соответствия целям и стратегиям организации, определение задач, решение которых даст максимальную экономию;• анализ размеров необходимых ресурсов с учетом мнения пользователей;• реорганизация хозяйственных процессов с целью снижения издержек по инициативе работников . |
| Новый корпоративный имидж | Важен не только продукт, продаваемый компанией, но и его образ. Тем более это важно, если предоставляются услуги. Важным элементом стали мероприятия public relations и рекламная кампания. Были разработаны новые дизайн самолета, интерьеры, бюро для бронирования билетов, билетные кассы, логотипы, эмблемы, униформа и т. д. С персоналом были проведены многочисленные собрания и выпущена маленькая красная книжечка под заглавием «Давайте соберемся вместе и начнем бороться!» (1981 г.). Реклама точно согласовывалась с этапами перестройки |
Источник: Управленческое консультирование: в 2 т. М.: СП «Интерэксперт», 1992.
Упомянутые стили перестройки различаются в основном по типу усилий, необходимых для их осуществления (табл. 11.2). Реструктуризация требует преимущественно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Напротив, переориентация является слабо формализуемым процессом, требующим, однако, сильной мотивации. Наиболее сложным процессом является регенерация, сопровождающаяся наиболее значительным объемом работы как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг характеризуется по обоим рассматриваемым критериям как промежуточный процесс.
Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и разрешать проблемные ситуации (результативность) и как улучшение соотношения «выпуск—затраты» (эффективность) (табл.11.3).С этой точки зрения «чемпионом» является регенерация, отличающаяся максимальными результативностью и эффективностью. Переориентация, обладая также высокой результативностью, значительно меньше влияет на эффективность. Проведение реинжиниринговых процедур резко повышает эффективность,но
Таблица 11.2. Объем усилий по перестройке организации
Процесс | Объем усилий в сфере формализованных действий | Объем усилий по мотивации персонала |
Реструктуризация | высокий | низкий |
Переориентация | низкий | высокий |
Реинжиниринг | средний | средний |
Регенерация | высокий | высокий |
Таблица 11.3. Оценка результатов перестройки
Процесс | Результативность | Эффективность |
Реструктуризация | средняя | средняя |
Переориентация | высокая | низкая |
Реинжиниринг | низкая | высокая |
Регенерация | высокая | высокая |
слабо влияет на результативность. В свою очередь, процедура реструктуризации имеет средний балл по обоим критериям.