20G. Hamel. Competition for Competence and Inter-partncr Learning within International Strategic Alliances // Strategic Management Journal. V. 12, 1991 (Summer Special Issue). P. 83-103.
21D. C. Mowery,J. E. Oxiey, B. S. Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal. V. 17 (Winter Special Issue). 1996. P. 77-91.
22Там же.
ФИНАНСИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРОЕКТОВ
Способ финансирования международных проектов определяется выбором метода бюджетирования (составления финансового плана) НИОКР. Финансовый аспект особенно важен, так как именно бюджет НИОКР является тем мостиком, который соединяет стратегические цели и процесс оперативного управления проектом. Различают проектно-независимый, проектно-зависимый и комбинированный способы составления бюджета.
Проектно-независимый способ состоит в сведении воедино денежных потоков от всех проектов для достижения их глобальной сбалансированности. Целью введения этого метода является достижение оптимального бюджета НИОКР. На практике это означает сбор заявок о потребностях частных национальных НИОКР и согласование их бюджетов комиссией, состоящей из представителей центрального аппарата фирмы и ее национальных подразделений. До утверждения окончательного бюджета штаб-квартира вынуждена предоставлять подразделениям предварительный бюджет, который должен ориентировать менеджмент и сократить время последующего согласования. Таким образом, характерные черты этого метода: значительная свобода предложений подразделений; контроль центра, осуществляемый
Таблица 9.2. Формы сотрудничества в сфере НИОКР
Форма сотрудничества | Доля,% |
| Совместные предприятия | 23 |
| Совместные проекты развития (договоры о совместной деятельности) Лицензионные соглашения Смешанные формы сотрудничестваВзаимное предоставление лицензий и договоры о совместном использовании технологий | 22 19 13 8 |
| Совместная деятельность поставщиков и потребителей | 6 |
| Контракты на проведение НИОКР | 4 |
| Другие | 5 |
Источник: D. С. Mowery, J. E. Oxiey, B: S, Silverman. Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer // Strategic Management Journal, v.17 (Winter Special Issue), 1996,pp.77-91.
Таблица 9.3. Преимущества и недостатки стратегии опоры на собственные силы в сфере НИОКР
Достоинства | Недостатки |
| 1. Использование опыта, накапливаемого из года в год2. В процесс НИОКР могут быть вовлечены производственные и маркетинговые одразделения3. Контроль за фактической реализацией проекта4. Достижение эффекта обучения5. Немедленный учет необходимых изменений6. Независимость | 1. Необходимость мобилизации значительных ресурсов, в том числе материальных2. Опасность выбора неверного направления3. Опасность ненужного дублирования исследовательских работ |
Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart; Lucins & Lucins, 1997, s. 531.
через информирование и согласование; возможность оптимизации денежных потоков на общефирменном уровне. Недостатком метода является слабая увязка финансирования с ходом конкретного проекта, что может реально превратить оптимальный план в весьма посредственный отчет.
Проектно-зависимый способ разработки финансового плана НИОКР состоит в выделении денег под конкретные представленные проекты. В случае одобрения проекта в штаб-квартире денежные средства передаются в распоряжение подразделе-
Таблица 9.4. Преимущества и недостатки кооперативной стратегии
в сфере НИОКР
Достоинства | Недостатки |
| 1. Увеличение числаодновременно выполняемыхпроектов2. Снижение издержек (особеннопостоянных) 3. Снижение рисков4. Синергический эффект за счет использования комплиментарных технических знаний | 1. Зависимость от партнеров посовместным проектам2. Проблемы с сохранениемконфиденциальности важной дляпредприятия информации3. Торможение развитиясобственных инициативных работ итворческого потенциала в целом4. Трансакционные издержки5 Опасность потери собственныхнаучно-технических преимуществ6. Опасность разрастанияадминистративных органов(например, из-за необходимости вкоординации работ) |
Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s.531.
Таблица 9.5. Преимущества и недостатки стратегии закупок
в сфере НИОКР
Достоинства | Недостатки |
| 1. Использование ноу-хау внешнего партнера2. Устранение дублирования НИОКР3. Концентрация на ключевых направлениях | 1. Зависимость от инновационной деятельности других2. Не создается собственное ноу-хау3. Невозможно прямое влияние на качество работ4. Трудности при передаче технологии5. Временные увязки с моментом поставки 6. Синдром «это не наше и нам не подходит»7. Трансакционные издержки8. Торможение развития собственного творческого потенциала |
Источник: М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s. 531.
ний. Соответственно, финансовые рычаги оказываются в руках менеджеров подразделений, которые сами должны оперативно реагировать на различные изменения ситуации. С одной стороны, данный способ точнее определяет потребности каждого проекта и таким способом оптимизируется использование финансовых ресурсов, но, с другой стороны, уменьшаются возможности маневрирования средствами между проектами.
В большинстве случаев на практике используют сочетание обоих способов бюджетирования. Комбинированный способ заключается в финансировании долгосрочных стратегических работ международного значения на основе проектно-независимого способа, а повышение активности и гибкости национальных подразделений стимулируется предоставлением финансовых средств под конкретные проекты. Кроме того, для увеличения возможностей реагирования на непредвиденные обстоятельства создается централизованный резервный фонд. Он предназначается для решения краткосрочных задач, жестко связанных с конкретным проектом.
9.4. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ НИОКР
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР
При проведении международных НИОКР используются такие структуры, как международные комитеты и проекты, международная линейная и штабная организация.
Международные комитеты составляются из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не меняют существующей иерархии, действуют вне нее. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на заранее ограниченный срок.
Как правило, перед этими комитетами ставятся следующие задачи:
• проверка соответствия принимаемых к выполнению проектов реализуемой в настоящий момент политике в области НИОКР;
• решение стратегических задач по координации работ, особенно в рамках больших проектов;
• координация и контроль хода реализации принятых проектов;
• консультирование руководящих органов фирмы.
Так как международные целевые комитеты создаются вне рамок иерархической структуры, они проводят свою линию через ответственного линейного руководителя.
Достоинствами этой формы управления являются улучшение коммуникаций и увеличение готовности к сотрудничеству на уровне национальных подразделений, достигаемые за счет интенсификации личных контактов ответственных за НИОКР менеджеров из разных стран. Естественно, на это требуются дополнительные, довольно значительные расходы. Кроме того, возникают известные проблемы, связанные с необходимостью принятия коллективных решений. На практике эти затраты и трудности с лихвой компенсируются интегрирующим влиянием международных целевых комитетов, повышением эффективности НИОКР.
Эта форма организации НИОКР также не включается в фирменную иерархию. Обычно она выбирается для международных проектов, имеющих комплексный характер, но ограниченный по времени. В отличие от международных целевых комитетов в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры МНК различают проектный менеджмент через влияние, проектно-матричную организацию управления и собственно управление проектами в чистом виде.
Особенностью проектного менеджмента через влияние является ограничение роли проектного менеджера информационными и консультативными функциями. Решения же принимаются в соответствии с правилами иерархической организационной структуры.
При проектно-матричной организации управления менеджер проекта наделяется полномочиями давать указания кому, когда и что делать, однако административные, дисциплинарные полномочия ему не делегируются, а ресурсы, в том числе людские, остаются в ведении менеджеров, включенных в иерархию. Исполнители проекта, таким образом, оказываются в ситуации двойного подчинения, причем с учетом международного характера проекта у национальных менеджеров-начальников оказываются практически 100% шансы похоронить инициативы менеджеров проекта и использовать ресурсы по своему усмотрению.