Международный менеджмент (стр. 132 из 157)
Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в зависимости от значений таких показателей, как привлекательность технологии и технологическая позиция предприятия (рис. 9.7). При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой — меньшая инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связывается более агрессивная политика на международном рынке, большая степень вовлеченности ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в международном масштабе.
Процесс носит двухступенчатый характер: сначала решается вопрос о том, как будет вестись научно-техническая деятельность, а затем — где будут размещены центры НИОКР.
На первом этапе с помощью анализа технологической позиции предприятия и привлекательности данной технологии определяется форма организации бизнеса в сфере НИОКР. Эта модель весьма схожа с моделью, представленной на рис. 9.7, особенно если учесть, что показатель «относительная технологическая позиция предприятия» во многом определяется его ресурсным потенциалом. Разумеется, в реальности используются смешанные стратегии, но в целом приведенное сопоставление «(позиция предприятия — рыночная ситуация) — выбор действия» представляется оправданным.
На втором этапе происходит оценка мест размещения НИОКР. Эта часть методики базируется на анализе внешней составляющей — потребностей клиентов и выстроена как трехуровневая иерархическая модель (рис. 9.8).
На первом уровне решается вопрос о том, какие конкурентные преимущества необходимо наращивать анализируемому предприятию в данной ситуации. Затем определяется существующая информация из внешних источников, оказывающая влияние на формирование выбранных конкурентных преимуществ. И наконец, на последнем уровне осуществляется выбор места расположения научно-исследовательского и/или конструкторского подразделения.
На всех трех уровнях используются аналитические модели. Вводится двухмерное пространство, определяемое показателями «привлекательность технологии» и «значение ориентации на клиента/потребителя». Каждый из показателей может принимать два значения: низкое и высокое. В пространстве выделяются четыре домена, соответствующих каждой упорядоченной паре значений показателей. Каждому домену сопоставлено определенное действие, которое должно быть предпринято, чтобы достичь желаемой цели.
Уровень 1. Центральные моменты при достижении конкурентных преимуществ
Уровень 2. Необходимая существенная информация из внешних (по отношению к предприятию) источников
Уровень 3. Подходящие места для размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений
Источник: Т. J. Gerpott. Globales F & E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweiten P & E-Standortsystems/yintegriertes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.
Рис. 9.8. Процесс анализа выбора мест размещения центров проведения НИОКР
Рассмотренная методика базируется на нормативно-прагматическомспособемышления, весьма характерном для консалтинговых фирм, от которых требуется практический результат. С научной точки зрения не вполне правомерным выглядит жесткое приписывание конкретных действий определенному домену (квадранту) без учета других, возможно, также существенных, обстоятельств. Среди последних можно указать на существующее в момент принятия решений расположение подразделений фирмы или внешние ограничения глобализации.15
15Е. G. Frankel. Management of Technological Change. Dordrecht, 1990.
Модель Пирсона / Брокхофа / Бемера
В большей мере теоретически обоснован подход, развитый Пирсоном, Брокхофом и Бемером.16 В его основе лежит ромб факторов конкуренции М. Портера.17 Модель
М. Портера модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различные возможности размещения центров НИОКР:
• среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;
• потребительские «поддерживающие отрасли» заменены «поддерживающими технологиями», так как значение технологической инфраструктуры определяется не только на уровне предприятия, но существенно поддерживается имеющимися у научных учреждений (исследовательских институтов, университетов и т. п.) ноу-хау;
• спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направления развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов («рыночное», «demand pull»), или продвигающее технологию («технологическое», «technology push») — так как в первом случае особое значение имеет близость к рынкам и тесный контакт с потенциальными клиентами;
• фактор конкуренции в меньшей степени существен для выбора места расположения центров НИОКР — он оказывает косвенное влияние через изменение уровня инвестиционной активности, но не порождает специфических особенностей для модели.
16A. Pearson, K. Brockhoff, A. von Bu,hmer. Decision Parameters in Global R & D — Management // R & D - Management. V. 3. 1993.
17М. Портер. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
В модифицированный ромб вводятся также внутренние факторы, причем выделяется маркетинговая функция, играющая особую роль при «рыночном» типе развития продукта (рис. 9.9).
При размещении подразделений предприятия в разных странах выявляются совершенно иные проблемные точки. В частности, такое размещение приводит к повышенным затратам на координацию внутри предприятия (увеличение организационных издержек из-за увеличения затрат на коммуникации, получение информации, переговоры и т. п.) как между подразделениями в разных странах, так и между функциональными службами. С другой стороны, например, непосредственные контакты с ведущими потребителям18 резко снижают трансакционные издержки.
18Это относится прежде всего к рыночному типу развития продукта (при технологическом типе экономия определяется более тесными контактами с научным сообществом).
На рис. 9.10 отражены три типа координационных (организационных, трансак-ционных) издержек, которые изменяются при размещении научно-исследовательских и конструкторских подразделений за рубежом.
Данный подход, очевидно, имеет серьезные теоретические и эмпирические основания, однако пока практика применения его явно недостаточна.19
19М. Perlitz. Internationales Management. Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997.
Источник. A. Pearson, К. Brockhoff, A. von Bohmer. Decision Parameters in Global R& D — Management// & 0-Management, v. 3,1993.
Рис. 9.9. Модифицированный ромб факторов конкурени
1 — издержки взаимодействия с другими службами, размещенными в стране базирования;
2 — издержки взаимодействия с другими службами, занятыми НИОКР в стране базирования;
3 — издержки взаимодействия со службой маркетинга.
Рис. 9.10. Координационные издержки при «рыночном» типе развития продукта (модель Пирсона и др.)
ВЫБОР ФОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА
Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла продукта и в то же время увеличение длительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы очень гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества и в научно-технической сфере. Ситуация иногда вынуждает не только торговать, по и идти на совместные проекты с конкурентами на международном рынке. Анализ современных тенденций такой практики показывает, что наряду с указанными мотивами все большее значение приобретают следующие выгоды от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформализованного объема знаний и умений, оптимизация процесса выполнения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей (определение технических и конструктивных стандартов — если не де-юре, то де-факто) и, наконец, усиление рыночных позиций участников (зачастую конкурентов!). О частоте использования тех или иных форм сотрудничества дает представление табл. 9.2.
Рассмотрение достоинств и недостатков различных стратегий (табл. 9.3-9.5) приводит к заключению, что основная опасность кооперативной стратегии (сотрудничества) заключается в извлечении большей выгоды партнером, слишком резкое усиление его позиций. В период японского наступления на рынок США, особенно в 80-е гг., американские менеджеры стали высказывать мнения, что их партнеры успешнее обучаются и извлекают больше пользы из сотрудничества: «Мы организовали сотрудничество с ними в области их основного бизнеса. Они узнали, как вести дело, от нас, овладели нашей технологией... и сегодня конкурируют с нами за пределами Японии».20 На основании истории отдельных проектов и просто легендарных случаев делались широкие обобщения, но эмпирическое статистическое исследование21 показало, что способность к организационному обучению американских фирм не ниже, чем, например, японских. Ключевым фактором оказался малоформализуемый опыт, накопленный ранее компанией в смежных областях деятельности. С другой стороны, выяснилось, что естественные трудности международного сотрудничества (язык, культура, организация материальных потоков) снижают интенсивность межфирменного обмена (в случае создания совместной технологии) или специализации (если фирмы используют технологии партнера, специализируясь каждая в своей узкой области).22 Таким образом, выбор форм сотрудничества также должен сопровождаться анализом особенностей национальных культур и национальных производственных отношений.