Международный менеджмент (стр. 131 из 157)
В первый момент Seagate не была обеспокоена таким поворотом событий. Дела шли хорошо, новая компания ориентировалась на небольшую нишу (прочность, надежность, малые размеры и вес).
Стимулируемая растущим рынком портативных компьютеров, Conner увеличивала емкость своего винчестера на 50% ежегодно. Уже к концу 1987 г. 3,5-дюймовые накопители стали удовлетворять требованиям основного рынка персональных компьютеров. Это уже потребовало реакции менеджеров Seagate — прототип 3,5-дюймового накопителя снова был извлечен на свет, чтобы отразить атаку фирм Conner и Quantum Corporation (еще одного производителя накопителей нового типа). Но было поздно. С этого момента Seagate стала ощущать острую конкуренцию. Некоторое время ей удавалось защищать свои рыночные позиции, продавая свои 3,5-дюймовые модели старым клиентам по налаженным каналам сбыта. Фактически, большая часть накопителей закупаласьиз-за того, что конкуренция позволяла монтировать их вместо 5,25-дюймовых винчестеров. Вскоре, однако, технологические характеристики ее накопителей отодвинули Seagate на вторые роли в среде поставщиков растущего рынка портативных накопителей.
Напротив, Conner vi Quantum стали доминировать на рынке ноутбуков, а затем, используя эффект масштаба и свой технологический опыт, заняли лидирующие позиции и на рынке полномасштабных компьютеров. В 1994 финансовом году их совместный оборот составил $5 млрд.
Поддерживающиеи альтернативныетехнологии
История Seagate демонстрирует типичный ответ большинства действующих на рынке компаний на угрозу со стороны альтернативных технологий. Seagate была готова выйти на новый рынок лишь тогда, когда он стал бы удовлетворять ее финансовым требованиям, т. е. когда основные покупатели стали бы потребителями продукта, изготовленного по новой технологии. В 1990 г. Seagate была поглощена Control Data Corporation. Производственный опыт Seagate и технологии CDC позволили компании стать заметным игроком на рынке больших накопителей для мощных компьютеров, но на рынке осталась лишь тень в прошлом сильной компании.
Следует соответственно различать поддерживающие технологии, которые модифицируют существующее производство, и альтернативные, меняющие плавное развитие в направлении улучшения характеристик конечного продукта. Особенности альтернативных технологий как дают фирмам дополнительные шансы, так и создают известные опасности. При принятии стратегических решений фирмы должны учитывать следующие моменты:
• является ли технология поддерживающей или альтернативной;
• является ли альтернативная технология стратегически важной (перспективной);
• какая рыночная ниша будет базой развития альтернативной технологии;
• в каких организационных формах будет создаваться и развиваться альтернативная технология.
Для высшего руководства фирмы сигналом, говорящим о том, что некая технология является альтернативной, служит различие в оценке ее перспектив на внутрифирменном уровне со стороны разных функциональных служб: горячими сторонниками новой технологии часто становятся исследователи и конструкторы, в то время как маркетологи и финансисты в силу своей специфической точки зрения редко одобрительно отзываются о подобных нововведениях.
Перспективность альтернативной технологии оценивается иначе, чем поддерживающей. В современных фирмах существует практика поддержки обратной связи с основными покупателями, опросы которых и определяют технологическую политику фирмы. Так как основные покупатели являются, как правило, и наиболее требовательными, то их суждения стимулируют введение поддерживающих технологий, но их мнение об альтернативной технологии может быть дезинформирующим. Следовательно, очень важно задать правильные вопросы правильным людям.Правильность вопроса заключается в сравнении завтрашних потребностей клиента и возможностей альтернативной технологии с учетом темпов ее развития. Правильные люди — это потенциальные клиенты, потребности которых отличаются от требований потребителей из основного сегмента, но могут быть удовлетворены новой технологией. Эти-то клиенты и образуют стартовую нишу для развития альтернативной технологии.
Одной из особенностей альтернативной технологии является более низкая рентабельность производства на ее основе на первоначальных этапах развития (по сравнению с поддерживающими технологиями). Этот факт не позволяет крупной корпорации использовать свои обычные механизмы распределения ресурсов и является одной из причин, по которой для развития альтернативной технологии необходимо создание отдельной независимой организации. Если переход на альтернативную технологию сразу дает хорошую, или даже более высокую норму прибыли, то она безболезненно приживается в материнской организации. Так было, например, при внедрении на Intel производства микропроцессоров взамен плат DRAM (dynamic random access memory)13.
13R. A. Burgelman. Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments // Administrative Science Quarterly. 1994, V.39. P. 24-56.
Другой причиной, вызывающей необходимость создания отдельного бизнеса, является ориентация на особый сегмент потребителей.
В свое время, в 80-е гг., компания CDC доминировала на рынке дисководов для больших ЭВМ, имея 70%. При появлении 8-дюймовых дисководов усилия инженеров CDC были направлены на решение более приоритетных проблем своих основных клиентов путем совершенствования 14-дюймовых моделей, что было значительно прибыльнее для компании. Как следствие, CDC опоздала с выходом на рынок со своими 8-дюймовыми моделями на три года и никогда уже не могла занять более 5 % этого рынка.
Когда на горизонте появилась технология 5,25-дюймовых дисководов, руководство CDC решило реализовать стратегический подход к делу. Небольшая группа инженеров и маркетологов была собрана в Оклахома-Сити, вдалеке от основных производств компании и ее главных потребителей, с тем чтобы развивать новую технологию. В главном офисе компании, в Миннеаполисе, чтобы вызвать интерес к проекту, нужен был миллионный заказ, а в Оклахоме восторг вызывал и 50-тысячный. Это было необходимым условием, так как первоначальный рынок был небольшим и постоянные издержки CDC могли его только раздавить. Через несколько лет отделение в Оклахома-Сити добилось 20% доли на доходном рынке высококачественных 5,25-дюймовых винчестеров.
В то же время попытка Apple подойти к своему проекту «Newton personal digital assistant (PDA)» как к обычному проекту, развертываемому с привлечением мощных финансовых ресурсов и напряжением сил всей компании, не оправдала усилий, хотя, кстати, было продано больше экземпляров модели Newton, чем за первый год продаж компьютеров модели Apple 1.
После выхода альтернативной технологии в стадию зрелости нецелесообразно объединять выделившуюся для ее развития компанию с материнской из-за противоречивости интересов и культур разных частей бизнеса. История производителей дисководов показывает, что подобное объединение приводило к серьезным неудачам и фатальным кризисам. Крупная фирма состоит из бизнес-единиц, каждая со своим жизненным циклом. Мудрость менеджеров заключается в полном раскрытии потенциала альтернативной технологии, даже если она убивает основной бизнес. Логика здесь проста: или сама компания закрывает увядающий бизнес, или это заставляют делать конкуренты.
С точки зрения международного менеджмента стратегическая задача состоит в поиске страны, в которой переход на радикально новую технологию (особенно альтернативного типа) проходит при более низких издержках или легче в силу иной предпринимательской или инженерной культуры (другого способа мышления).
Практическоеиспользование модели
Одна из самых больших проблем в использовании модели жизненного цикла технологии «S-кривой» — определение точки, в которой фирма находится в данный момент. Поэтому особенно важна организация мониторинга внешней среды и развитие прогностической системы фирмы.
Наряду с моделью жизненного цикла технологий для выбора направлений развития используется техника «технологической матрицы» (рис. 9.6), которая каждой паре значений показателей «технологическая привлекательность — ресурсный потенциал» сопоставляет определенную рыночную и финансовую стратегию. Применение этой модели в практике МНК имеет ту особенность, что необходимо учитывать, придерживается ли фирма технологической политики «center-for-global» либо «local-for-local», и соответственно оценивать технологическую привлекательность и ресурсный потенциал или глобально, или с точки зрения местного рынка,
Рис. 9.7. Матрица для определения технологической позиции предприятия
Новые подходы
В 90-е гг. было разработано несколько оригинальных подходов для принятия стратегических решений по развитию активности в научно-технической сфере в международном масштабе. Рассмотрим два из них, имеющих определенное практическое значение.
Модель Герпотта
В модели Герпотта14 (см. рис. 9.7 и 9.8) предложен процесс выбора системы размещения научно-исследовательских и конструкторских подразделений МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих решений по различным вопросам.
14T.J. Gerpott. Globales F&E-Management: Bausteine eines Gesamtkonzepts zur Gestaltung eines weltweitcn F&E-standortsystems // Integricrtes Technologie und Innovationsmanagement, Berlin, 1991.