1.3. Бизнес – это контроль, или как отучить работников от воровства
Причин для воровства множество. Воруют вынужденно – от нехватки денег. Или просто тащат все, что плохо лежит. Вот это происходит на каждом шагу: не надо воровать, просто подними. Не активное воровство, а пассивное. Сделка с совестью не так велика, но урон для организации ощутимый. Правда, для этого надо «создать условия»: разбросать все, в том числе и власть. Но это, так сказать, внешние, рациональные, причины
Бывает, что у подобных «подвигов» чисто внутренняя подоплека. Корни воровства как такового уходят в глубины человеческого подсознания. Нет, речь идет не о клептомании. Воровство может быть и одним из проявлений той же самой власти. Одна из причин, по которой воруют некоторые граждане – они себя чувствуют выше необходимости подчиняться, соблюдать какие-то правила, условия, установленные обществом. Многие прославившиеся уголовные мошенники принадлежали к одному определенному типу людей. Таким образом, одна из внутренних причин воровства – чувство превосходства над остальными. Мол, берут (они это вряд ли называют словом «воровство») те, кто умнее, сильнее и так далее.
Получается, что проблема воровства – это проблема человеческой психологии. И даже не патологии, как это можно подумать, а просто естественной внутренней сущности человека. Причем абсолютно не зависящей от экономически условий и внешней среды, а следовательно, неизменной. Хотите доказательств?
Недавно из печати вышла книга, посвященная исследованию проблемы воровства в торговле в Канаде, одной из самых благополучных стран мира. Воруют. Причем независимо от социального статуса и экономического положения. Сытые люди тащат и чипсы в магазине, и ручки со столов секретарш, и что-нибудь помасштабнее.
СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:
·ТОТАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ;
·ВОСПИТАТЕЛЬНЫЕ МЕРЫ.
Какие же выходы из положения, как правило, предлагают? Один из вариантов – жесткий контроль. Этот способ малоэффективен по одной простой экономической причине. Так называемый второй принцип Парето[2] гласит: реально только 20 процентов наименований товара создают 80 процентов всей стоимости этого товара. Остальные 80 процентов наименований товарной массы составляют 20 процентов стоимости.
Если контролировать все, то в первом случае (объем меньше – стоимость больше), потратив 1 доллар, под эффективный контроль ставится 4 доллара. А во втором (объем больше – стоимость меньше) – надо потратить 4 доллара, чтобы проконтролировать 1 доллар.
Этот принцип доказывает, что в рыночной экономике нет и не будет тенденции к непрерывному, жесткому контролю. Это невозможно и невыгодно. Жесткий контроль лежит за пределами рыночного производства. Это для особо важных государственных ситуаций вроде контроля за средствами массового уничтожения. Только там имеет смысл вводить дорогостоящие системы тотальной проверки, потому что последствия выхода ситуации из-под контроля превысят все расходы на «слежку». В бизнесе этого нет.
Второй способ борьбы с воровством– обращение к человеческому фактору: воспитание, убеждение. Создание определенной среды в коллективе. Ведение дела «на доверии». С точки зрения эффективности этот способ еще безнадежнее, в силу того, что, как уже сказано, воровство органически присуще человеку. Воспитательные меры не способны изменить внутренние потребности людей. Это только отдельные теоретики-утописты считали, что перевоспитание возможно. Нет таких условий, особенно в реальной жизни, чтобы все до единого перестали красть.
НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:
·УЧЕТ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛЮДЕЙ.
Нестандартный вариант решения проблемы заключается в определенной комбинации, которая сочетает в себе экономические и кадровые условия, а главное – учитывает психологические особенности людей.
Есть люди, склонные и не склонные к воровству. Поэтому на места, которые наиболее уязвимы с данной точки зрения, ставятся люди, которым не присуща тяга к лихоимству. И создается система экономического стимулирования, которая лишала бы, так сказать, обоснованной потребности в воровстве. Это первый шаг.
Бизнес – это контроль. Контроль – один из аспектов власти.
Следовательно, второй шаг – включение механизмов власти. Причем на субъективном личностном уровне. Определенные люди способны создавать психологическую атмосферу подконтрольности ситуации. Общаясь с такими людьми, вы чувствуете, что есть над вами «высший глаз», который никогда ничего не забывает, всегда в конечном итоге все выяснит и так далее.
Третий шаг – это наведение элементарного порядка. Высокая степень организации бизнес-процесса исключает ситуацию разбазаривания и неучтенности материальных ценностей.
Воровство – одна из самых сложных проблем. Она решается только комплексом мер.
На начальном этапе работы властный механизм – самый важный. Хорошо поставленный начальник сразу наводит «шмон». Второй этап – наведение элементарного порядка, чтобы нельзя было запросто тащить. Создается ситуация, когда для того, чтобы своровать, надо прилагать усилия, которых наворованное не стоит. Третий этап – учет экономических позывов всех работников, занимающих ключевые посты.
1.4. Бизнес – это собственник, или как поставить все на свое место
В соответствии с тем же принципом Парето, один человек (определим объем выполняемой им работы как 20%) создает 80 процентов стоимости, которая получается в результате этого бизнеса. Вся остальная команда, пусть и достаточно многочисленная, и вроде бы выполняющая по времени и объему большую работу (примем ее за 80%), реально создает лишь 20 процентов стоимости.
Вывод: бизнес и доходы от него создаются одним человеком. Это, кстати, является экономическим обоснованием существования института частной собственности.
Работая в частном предпринимательстве, люди очень и очень скоро осознают, что бизнес – это дело одного человека, а идеальный бизнес – это бизнес одного человека, который является собственником.
Когда предприниматель начинает осознавать свое место в бизнесе, он определяет место для всех остальных участников этого бизнеса. В том числе и тех, которые когда-то вместе с ним начинали работать, вкладывали определенные усилия для достижения общей цели. Он их заново объективно переоценивает. И расставляет все по местам. Он собственник. Остальным отводится роль партнеров или наемных работников.
Но осознать – это одно. Самое сложное – это сделать. Ведь всех этих людей связывают узы, зачастую дружеские или родственные. Рушить не всегда легко.
СТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ:
·ЛИКВИДАЦИЯ КОМАНДЫ СОРАТНИКОВ,
·СОЗДАНИЕ КОЛЛЕКТИВНОГО БИЗНЕСА.
Тем не менее, первое стандартное решение, которое зачастую приходит «в запале», – выгнать людей, с которыми начинался бизнес, и которые уже «не тянут». Этот способ приводит к разгону команды друзей и... развалу бизнеса. Ведь большой бизнес усилиями одного человека не поддержишь. Пусть он даже создает 80 процентов конечного результата. До целого не хватает еще 20.
Большой бизнес требует действий команды. Существует определенная структура верхнего этажа управления. И когда выгоняют людей, с которыми начинали, которые выполняли те недостающие до целого 20%, создается сложная ситуация. В результате весь бизнес может быть отброшен назад или, того хуже, полностью разрушен. Потому что участие и работа этих людей были необходимы. Когда их изъяли из процесса, образовались «пустоты». И под тяжестью остальной «массы» бизнес проваливается.
Рухнет дело или нет, во многом зависит от того, на какой стадии развития бизнеса решается проблема взаимоотношений собственника и остальных участников бизнес-процесса.
Предположим, ситуация, что называется, назрела. Если инерция бизнеса велика (какое-то время дело идет как бы само по себе в заданном русле), собственник успевает набрать новую команду. До следующего этапа разгона. Если инерция мала (это зависит от вида бизнеса и экономических условий), наступает откат назад. Вариант подбора, перебора не срабатывает, особенно если действовать «методом тыка».
В качестве примера можно привести работу нашего российского правительства за последнее десятилетие. Точнее, правительств. Можно, думаем, подробно не пояснять, что мы имеем в виду, так как все факты хорошо известны общественности, как и последствия такого кадрового подхода.
Второй стандартный способ решения проблемы «собственник и соратники»– создание коллективного бизнеса. Формируется, например, совет директоров, который каким-то образом пытается находить совместное решение, устраивающее все стороны. Но... Реально коллективный бизнес влечет за собой потерю ответственности и управляемости. Бизнес становится неэффективным.
Потому что на самом деле коллективного бизнеса как такового не существует. В качестве внешней формы такой подход имеет право на жизнь. Но если пытаться реально работать коллективно, ничего хорошего из этого не выйдет. Обратите внимание: в настоящее время практически все коллективные органы управления выполняют чисто номинальную функцию, а ответственные решения принимаются только индивидуально.
НЕСТАНДАРТНОЕ РЕШЕНИЕ:
·ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ СОБСТВЕННИКА.
Из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации есть достаточно простой и нестандартный выход. Если разогнать нельзя, а коллективно думать не получится, то необходимо разделить сферы работы, расставить людей по местам и продолжать работать, оставив реальную концентрированную власть в руках владельца бизнеса.
То есть нужно провести реальное разделение на «собственника» и «управляющую команду». Еще точнее, хозяин предприятия оставляет под своим контролем сердцевину бизнеса (то, что ему лучше всего удается – свои 80 процентов результата бизнеса) и делегирует остальные полномочия управляющей команде.