Восьмая нота менеджмента, Карнаух И.И. (стр. 23 из 50)
Признание уникальности – (EN)
Новатор (ENTP), Инициатор (ENFP), Предприниматель (ETNJ), Наставник (EFNJ)
-Их привлекает необычность, перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность и увлекательность. Эти психотипы могут доставлять немало хлопот руководителю своей «нестандартностью», желанием выйти за рамки привычного.
Благосостояние – (IS)
Мастер (ISTP), Посредник (ISFP), Инспектор (ITSJ), Хранитель (I FSJ)
-Их интересует хорошее материальное обеспечение, уверенность в завтрашнем дне, порядок, комфортные условия жизни и работы. Они образуют своеобразный фундамент рабочих коллективов, на который руководителю и нужно направлять основные усилия. Если им хорошо, то и весь коллектив будет развиваться успешно.
Самоценность – (IN)
Романтик (INFP), Критик (INTP), Аналитик (ITNJ), Гуманист (IFNJ)
-Их интересует возможность заниматься тем, что значимо лично для них и в привычном для них темпе. Внутренний мир идей – это самое дорогое, что у них есть и ради чего они станут тратить силы.
Исходя из представлений о мотивационных ядрах личности, можно сказать, что классическую экономическую метастратегию, целью которой является получение прибыли, реализует в сфере экономики только одна группа людей с основной мотивацией благосостояния. Все остальные метастратегии носят не экономический, а личностный характер, и целью их является личностная реализация. Эти личностные метастратегии реализуются путем создания отдельных личностных стратегий для каждого вида мотивации (публичное признание, власть, самоценность). Жизненный сценарий, реализуемый людьми этих типов, далеко отстоит от экономических целей получения прибыли.
Мотивационные группы– это основа для выработки индивидуального подхода при разработке стратегий мотивации к трудовой деятельности. Зная основные стимулы работника, руководитель сможет правильно распределить усилия в своей работе, психологически грамотно ставя перед своими сотрудниками те задачи, которые им понятны, интересны и посильны.
Таким образом, нужны специальные праксиологические стратегии поведения людей с различными мотивациями в сфере бизнеса, которые давали бы позитивный экономический результат. Одним из вариантов праксиологической стратегии является создание экономически напряженного пространства.
5.3. Как выявить и запустить командный (групповой) механизм работы трудового коллектива?
Теперь рассмотрим следующую проблему: как группу людей превратить в рабочую управляющую команду (УК).
В психологической науке ХХ века произошло три великих события: открытие бессознательного Фрейдом, наличие психологических типов Юнга и описанная Морено психодинамика групповых процессов.
Закономерности групповой психодинамики используются в практике проведения бизнес-тренингов. Очень часто можно услышать от психологов такое обещание: с помощью нашего тренинга вы получите сплоченный коллектив. Но для бизнеса простого психологического сплочения недостаточно. По-настоящему бизнес-сплочение может произойти тогда, когда все члены управляющей команды объединятся вокруг одной идеи, «замешанной» на экономике, решающей узловые проблемы в бизнесе, и затрагивающей всех без исключения. Это – зарплата, а точнее, система стимулирования труда работников предприятия.
Деньги в рыночных условиях – это острие наших взаимоотношений. И распределить их оптимально – самая сложная задача для работодателя. Зарплата должна содержать прозрачный механизм распределения – она должна быть понятной, как исполнителю, так и работодателю, и когда она устроит обе стороны, тогда бизнес начинает более эффективно работать на прибыль. Чтобы решить эту задачу оптимально, формального, чисто экономического подхода недостаточно – на помощь должна прийти психология.
Суть групповой психодинамики состоит в том, что, если усадить всех членов управляющей команды в круг и с помощью специальной технологии вывести групповую психодинамику на высокий уровень сплочения и взаимопонимания, то становится возможным решение самых сложных производственных взаимоотношений, включая вопросы экономического стимулирования (включается механизм взаимоусиления совместного решения – по типу «гиперболоида инженера Гарина»).
Но создать из членов управляющей команды новую рабочую команду, на более высоком, качественном уровне (team-building) – задача совсем не простая. Она подвластна бизнес-тренерам высокой квалификации. Такой тренинг не под силу рядовым психологам, поскольку он является своеобразным консалт-тренингом интересов собственника. Заработная плата – это не столько столкновение экономических интересов, сколько столкновение сложных характеров членов управляющей команды с характером руководителя (владельца бизне
 |
са).
Во время тренинга группа вырабатывает критерии оценки деятельности (КОД) для каждого из управленцев. Всем членам УК отводится роль экспертов, так как лучше их самих никто эти критерии не пропишет. Гарантией того, что КОДы будут оптимальными, является оценка показателей как вышестоящей структурой, так и нижестоящей. Таким образом в ходе работы группы все члены УК становятся звеньями единой экономической цепочки. Определенные в числовой форме показатели КОДа закладываются в основу всех дальнейших расчетов заработной платы. Что интересно – если в управляющей команде имеется нерадивый работник, то группа со временем начинает выдвигать к нему все более жесткие условия, так как такой исполнитель может разрушить целостность бизнес-процессов. И если этот человек не будет справляться со своими обязанностями, команда начнет «выдавливать» его из своих рядов. Не выдержав такого своеобразного психолого-экономического прессинга, такой работник или принимает правила общей игры, или увольняется «по собственному желанию».
Это и есть психологический механизм создания экономически напряженного пространства, обеспечивающего эффективный бизнес.
Проблема создания экономически напряженного пространства является противоречивой по своей сути. Причем эти противоречия могут быть как объективного, так и субъективного характера.
В голове собственника, который четко видит цель и результат бизнеса, представление о наличии каких-то противоречий чаще всего отсутствует. Эта уверенность идет от момента, связанного с самим возникновением бизнеса: кажется, что пик был тогда, когда фирма только начиналась, когда «группа единомышленников в едином порыве»… Но по мере роста бизнеса, по мере усложнения организационной структуры, сферы и процессов управления и т.д. появляются эти противоречия. Мы имеем в виду точки деструктивного экономического напряжения, которое мешает бизнесу.
1. Первое базовое объективное противоречие возникает между собственником и управляющей командой. У собственника картина экономического пространства цельная, в ней за основу берется результат, цель бизнеса, в частности, его доходность. В отличие от собственника, управляющая команда отвечает не за результат, а за процесс бизнеса. Получается, что цели собственника и управляющей команды – различны.
2. Необходимость распределения сфер управленческого влияния между различными группами высших менеджеров приводит к возникновению еще одного объективного экономического противоречия. Это противоречие связано с самим процессом жизнедеятельности бизнеса как организованной структуры. Наиболее четко оно проявляется тогда, когда в сфере бизнеса одновременно сосуществуют производство и продажи. Руководители, обеспечивающие процесс производства, уверены в том, что именно их работа является основой для существования этого бизнеса. Эта работа, конечно, требует определенных стандартов, определенной стабилизации положения, отношений и т.д. Но высшие менеджеры, отвечающие за результат управления, видят, что главное в бизнесе – не само производство, а продажи. Эти противоречия между топ-менеджерами создают деструктивное экономическое напряжение.
По своей сути продажи являются динамичным, непрерывно двигающимся образованием, которое тоже имеет внутренние противоречия – между стабильностью и динамикой движения.
3. Третий уровень противоречий: управленцы среднего звена, которые занимаются организационными вопросами. Их представления о конечном результате бизнеса еще более далеки от представлений собственника, чем представления управляющей команды.
4. Апофеоз экономических противоречий наступает тогда, когда речь идет об исполнителях. В силу принципиального различия управленческого труда и исполнительской сферы деятельности достаточно часто происходит недопонимание экономической роли, значения управленческого труда. Это накладывает отпечаток на все отношения внутри коллектива, и такая постановка вопроса: «я хорошо выполняю свою работу, а в остальном – моя хата с краю», в низовом звене наиболее вероятна. Людям кажется, что они должны получать деньги за сам процесс выполнения какой-то трудовой операции, и они теряют представление о том, насколько это важно, нужно, и как это связано с конечным результатом деятельности бизнеса.
Создание экономически напряженного пространства вносит рациональный элемент в экономическое поведение людей с различными уровнями мотивации. Наряду с адекватной профессиональной ориентацией, подбором и расстановкой кадров оно является базовым элементом, который поддерживает экономическую цель бизнеса, заключенную в получении прибыли. Правильно структурированное экономическое пространство позволяет извлечь максимальную результативность из всех мотивов и из всех моделей поведения людей, участвующих в экономике, в том числе и самых иррациональных.