Управленческие революции в истории менеджмента (стр. 4 из 6)

4) линейно-функциональная

Идет накладка на линейную структуру организационных подразделений, которые доводят свои решения до подразделений либо через руководителя, либо в пределах служебных полномочий.

5) Т.к. функциональные структуры оказались не слишком эффективные, крупные организации перешли к исполнению дивизиональных структур, которые ориентированы на различные виды продукции, на различные группы потребителей или различные регионы.

Главное Организационное Управление

Виды Продукции Маркетинг ОК Финансы

Управление Инженерные Бухгалтерия Сбыт

производством службы

Главное Организационное Управление

Москва Дальний Восток Кавказ Прибалтика

Руководители подразделений обеспечиваютполное использование ресурсов для достижения результата с наименьшими затратами.

6) Кроме того, с 60-х гг. из-за высокой изменчивости внешней среды появились так называемые адаптивные структуры, способные быстро модифицироватся в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

К каким можно отнести:

- проектные, в которых подбор специалистов определяется выполнением конкретного проекта.

- матричные - предусматривают подчинение руководителю проекта и руководителям функциональных отделов. Их недостаток – сложность.

Схема матричной структуры управления:

по горизонтали по вертикали

Ниокр

Производство

Сбыт

Снабжение

Учёт

№1

№2

№3

Преимущества: активизация деятельности руководителей и управление персонала идёт за счёт создания программных подразделений. При этом часть нагрузки руководителей высшего уровня делегируется на средний уровень, что обеспечивает гибкость, маневренность при выполнении одновременно нескольких программ. Большое распространение получили в аэрокосмической промышленности.

7.3 Принципы построения и оптимизации оргструктур

Принципы построения структур следующие:

1) Анализ объекта;

2) Анализ информации, связи, её потоков с целью выявления недостатков;

3) Деление организации по горизонтали на блоки в соответствии с направлениями деятельности по реализации стратегии;

4) Установление соотношения полномочий различных должностей;

5) Определение должностных обязанностей

Основным вопросом в структурном анализе является оптимизация структур. Она связана с принципом диапазона контроля (т.е. в сфере контроля одного субъекта не должно быть более шести субъектов, иначе эффективность управления резко падает).

Нормирование управленческой деятельности – это учет определенного количества решений, которые необходимо выполнить и контролировать, что бы работа шла напряженно без возможного расслабления.

Нормирование требует изучение и анализа информационных потоков, должно быть просчитано и учтено характер информации, время её отработки.

Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами умственных и физических возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней иерархии.

Норма управляемости линейных руководителей:

Уровеньруководства	Тип производства продукции
	Массовое или крупно серийное	Серийное	Индивидуальное или мелкосерийное	Массовое	Серийные	Индивидуальные
	Особосложная продукция			Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
ВысшийНизший	511	49	37	615	513	411

Введение норм управляемости для линейных руководителей:

1.создает обоснованную базу для правильного планирования их численности;

2.создает равные по напряженности условия их служебной деятельности;

3.обеспечивает рационально управлять личным составом.

Норма загрузки линейных руководителей определяется по следующей формуле: