по Основам менеджмента (стр. 3 из 3)

Высокое качество продукции, как показывает опыт, обеспечивается главным образом путем налаживания бездефектного произродства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

3. Поставщики должны быть партнерами.

Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой .субпоставщиков одних и тех же деталей или полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы — производители конечной продукции вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость их хранения и транспортировки все равно включается в издержки производства и отражается на цене конечного изделия, эффективность производства от этого не повышается.

Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продукта; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как "работа с колес", "поставка точно в срок".

Например, "Форд" и "Ксерокс" примерно в два-три раза сократили число своих субпоставщиков и с оставшимися заключили долгосрочные контакты на два-три года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.

4. Повышение квалификации.

Постоянное повышение квалификации работников — неизменное требование практически во всех американских, японских и западноевропейских фирмах, причем оно непосредственно включает вопросы управления качеством продукции.

Например, американская фирма "Вестингауз" организовала специальный "колледж качества", где проходили подготовку в области управления качеством продукции 20 тыс. работников, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Это помогло фирме увеличивать ежегодно на протяжении трех последних лет производительность труда на 7% в год, а за 10 лет — удвоить объем производства без привлечения дополнительных ресурсов.

Практическое задание - охарактеризовать выбранное предприятие по следующим пунктам:
1. Общая характеристика фирмы.

Название – «Талан».

Форма собственности – Общество с ограниченной ответственностью.

Основной вид деятельности – производство (расфасовка) продуктов питания.

Не основной вид деятельности – оптовая торговля продуктами питания, в том числе в бюджетные организации.

Количество учредителей – один.

Местонахождение, место регистрации – г.Краснодар

3. Основные технико-экономические показатели.

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. к
				2007г.,%	2006г.,%
1	2	3	4	5	6
Средняя численность работников, чел.	28	33	40	142,9	121,2
Занятых в основном производстве, чел.	8	10	14	175,0	140,0
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	7456	8564	9320	125,0	108,8
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	2850	3550	5100	178,9	143,7
В том числе производственных, тыс.руб.	1550	1550	2700	174,2	174,2
Выручка, тыс.руб.	48565	67200	78340	161,3	116,6
В том числе за счет основного производства, тыс.руб.	13035	18009	24088	184,0	133,1
Фондоотдача, р/р	8,41	11,62	8,55	101,6	73,6
Затраты всего, тыс.руб.	48093	65387	77049	160,2	117,8
В том числе:
Материальные, тыс.руб.	43362	58947	67534	155,7	114,6
На оплату труда, тыс.руб.	3864	5064	6564	169,9	129,6
Прочие, тыс.руб.	867	1375	2951	340,3	214,5
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,99	0,97	0,98	99,3	101,1
Производительность труда, тыс.руб	1717,6	1981,4	1926,2	112,1	97,2

4. Занимаемая должность – заместитель директора.

Основные функции и обязанности:

· координация деятельности всех отделов и цехов с целью беспрерывного производственного процесса;

· контроль деятельности транспортного отдела по использованию автотранспорта;

· контроль деятельности складского хозяйства на предмет правильного хранения ТМЦ, контроль остатков ТМЦ;

· работа с поставщиками (заключение договоров, контроль поставок, контроль задолженности), ведение ассортиментного перечня;

· контроль дебиторской задолженности покупателей;

· составление планов производства;

· составление планов продаж для отделов продаж и контроль их выполнения;

· разрешение конфликтных ситуаций с покупателями, поставщиками;

· выполнение разовых поручений директора;

5. Вывод о эффективности системы управления.

На данном предприятии достаточно эффективно организована функциональная система управления. Система достаточно гибка и периодически пересматривается. Централизация умеренна. Потоки информации как вверх так и вниз имеют максимум два узла, следовательно не происходит задержек с ее движением. Директор и заместитель директора имеют прямую связь с начальниками всех отделов, передача поручений и приказов происходит в максимально сжатые сроки. Специализация отделов позволяет более эффективно использовать рабочее время. Предприятие находится в постоянном развитии и в дальнейшем ожидается появление новых цехов и отделов которые займут свое место в системе управления

Список использованной литературы.

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

2. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-в Проспект, 2006. - 504 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. -4-е издание Н.Новгород: НИМБ, 2003 – 720с.