усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество
представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:
· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;
· компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.
В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения
2. Деятельность команд в организации
Определение команды. Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу. Однако не любая группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшиеся вместе в результате сходства интересов или принадлежности к одному социальному сообществу или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой, отданием почестей, группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных групп и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, нельзя назвать командами. [7]
Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого. [4]
Признаки команды. Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие:
· команда состоит из двух человек или более;
· члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют и меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;
· команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов;
· для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами;
· команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;
· команда периодически оценивает свою эффективность.
Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ. Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно
подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в установленные жесткие сроки.
Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно
привязываются к тому, что сами создают. Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.
Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях
целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек». Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке
технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате
командной работы.
Внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы.
Предпочтительнее работа в одиночку ил в группе:
При решении простых задач и головоломок;
· При удовлетворительной кооперации;
· При ограниченном разнообразии мнений;
· При условии срочного решения задач;
· При достаточности узкого диапазона компетентности;
· При наличии неустранимого конфликта интересов участников;
· При условии, что организация предпочитает работу с частными лицами.
Предпочтительнее работа в команде:
· При решении сложных задач или «проблем»;
· При условии, что для решения необходим консенсус;
· При неопределенности и множественности вариантов решения;
· При необходимости высокой самоотдачи
· При необходимости широкого диапазона компетентности;
· При возможности реализации целей членов команды.
Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе — решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. [3]
Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.
Список использованных источников:
Литература:
1. Turton R. Behavior in Business Context. Oxford, 1991.
2. Coser L. The Functions of Social Conflict. N.Y., 1956.
3. АнцуповАЛ., ШипиловА.И. Конфликтология. М., 1999.
4. Фролов С.С., Социология организаций. М., 2001.
Интернет:
5. www.socio.ru
6. www.i-u.ru
7. www.bysolo.ru