· психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию. [1]
Протекание конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.
Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга. В предкофликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имею достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.[5]
В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.
1. Идентификация причин конфликта, когда члены организации
определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в это процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.
2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.
3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя
свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою
позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в
определенном ключе.
4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают
маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.
В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность» [4]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние — социальная напряженность [3], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.
Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин.
Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых —поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.
Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:
· ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);
· авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;
· все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;
· престиж и общественное мнение членов организации;
· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.
На первом этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблемы, а также неуверенностью в применении ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.
На втором этапе происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделений и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Именно на этом этапе конфликт достигает пика и наибольшего размаха.
После прохождения критической точки конфликт может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.
Разрешение конфликта.
Разрешение конфликта и его последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения. По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. [6]
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после
разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
Стиль уклонения. При данном стиле конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. На определенной стадии конфликта участники прекращают активно отстаивать свои права и переходят к уклонению от активных конфликтных взаимодействий.
Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что одна из сторон будет подчиняться другой. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае решение конфликта связано с принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или